过去一年，咖啡成为一个不大不小的风口。这跟赛道中一个明星公司的突进相关——瑞幸在一年内完成了 3 轮融资、累计超过 4 亿美元（约合27亿人民币）。
你几乎无法忽视一个新零售的样本，这家公司一直试图使品牌故事与星巴克对标，甚至还想跑得更快——在烧钱补贴的模式下，它的开店速度远超星巴克，甚至计划在年底就超过这家跨国公司开出总共 4500 家，营销上也摆出了更灵活的姿态 —— 努力把自己包装成高性价比版的“星巴克”。
然而，瑞幸真正的对手，可能并不是星巴克，而是便利店。
瑞幸并未与星巴克正面竞争
先对比价格。
2018 年瑞幸一直在做价格补贴，“买二赠一，买五赠五”是常态——购买一杯瑞幸咖啡的价格区间大致在 14 - 18 元之间，而星巴克的价格是 28 - 40 元。
这个1倍的价差意味着：依然在星巴克内喝咖啡的人，跟瑞幸定位的并不是同一人群。
再看消费场景和体验。
星巴克卖的是一种体验，早已让“第三空间”的概念深入人心，咖啡馆不止有咖啡，还是工作、学习、社交、谈事情的场所。相比之下，瑞幸虽然也有主打“咖啡+社交”的旗舰店，然而目前占绝对数量优势的门店类型依然是“自取店”——公开数据显示，截至 2018 年年底，在瑞幸 2073 家直营门店中，快取店和悠享店占比超过90%，共 1897 家。这些“自取店”以办公室和外带为主，用户自提比例占 61% 。
这意味着，星巴克卖的不止是咖啡，还有空间和体验感，因此能带来高溢价。而瑞幸目前更多是打“便捷”的心智定位，售卖平价咖啡——跟过去号称与星巴克竞争的历任廉价咖啡并无差别。
在瑞幸下沉的同时，星巴克却在“升级”。
中国市场曾是星巴克营收的增长引擎，尤其是在 2018 年 Q1 和 Q2，增速高达 6%。然而到了 2018 下半年，星巴克在亚太/中国地区的销售增长有明显放缓的趋势，2019 年 Q1 的财报显示营收增长只有 1%。
2018 年星巴克动作频频，售卖部分业务给雀巢，开始试水更高端的咖啡业务：
上海开出 2700 平米的星巴克烘焙工坊，成为上海的商业和文化新地标；
一线城市相继开了臻选店（Reserve），定位高端咖啡品牌的旗舰店，售价在 40 - 70 元之间，远高于普通星巴克门店。并且，臻选店提供品质更优的咖啡豆，店内是经过严格训练和考试认证的咖啡制作师，消费者还能直观体验制作过程，目前臻选店在中国的数量已经超过 100 家。
可以看出，当咖啡市场的用户人群越来越细分后，星巴克在大中华地区的策略也不仅限于持续开店，星巴克想要用店铺的升级抓住这批高端、深度的咖啡用户，强化公司在消费者心中的品牌感和档次。另外，臻选店除了提供咖啡，还提供茶饮和酒精类饮料，可见星巴克试水新业务，进军新产品类型的野心。
所以，星巴克也已经不再坚持曾经的“奶茶铺”策略了。
从营销层面考量，创业公司对标一家国际知名的上市公司，当然更容易吸引关注和流量，自带“话题性”。效果也很明显，无论是在计算公司的估值、营收、成长性等方面，星巴克的数据都会作为重要的参考依据。
瑞幸咖啡必须确保它用补贴模式教育起的用户，不是在为便利店做嫁衣。
便利店用户才是瑞幸咖啡的潜在顾客
从价格看，Luckin 要争夺的是这样一群用户：他们可能不是重度的咖啡爱好者，更像是咖啡新用户，以学生和工作的白领为主。
从咖啡的消费场景来看，Luckin 以到店自提和外带居多，咖啡饮用更多是在办公室。这些用户对咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，他们对价格的敏感度更高。
而便利店咖啡的价格在 8 - 14 元之间，加上便利店会员体系等优惠，还常常有满减、赠券的活动，因此在价格上倾向于年轻用户，这和瑞幸试图补贴教育的用户，画像高度重合。
第三方平台的用户数据监测也证明了这一点。根据极光大数据检测平台的数据，截至 2018 年 12 月，瑞幸咖啡的消费者以 35 岁以下的年轻用户为主(超过 90% ），其中 25 岁以下用户高达46.6%，26-35 岁的用户占据 45.3%。
这正是罗森或便利蜂这样的便利店重点盯住的人群。
实际上，在选址、场景、风味和品类上，Luckin 和便利店都有非常多的相似之处。
从 Luckin Coffee 的App端看，瑞幸咖啡的快取店数量和分布占有绝对的优势。选取的点位通常以写字楼、商圈、社区等人流密集的地方为主，不一定在非常显眼的位置（写字楼的边角），能尽量覆盖周边的外卖和自提需求。便利店的选址也是同样的逻辑，以写字楼、CBD、社区等人流密集的区域为主。
从场景来看，瑞幸咖啡以外卖和自提业务为主，晨间和午后是高峰时段。咖啡之外，瑞幸还增加了早餐、轻食、午餐等品类，补充了产品线。同样，对于便利店来说，晨间也是咖啡销售的高峰时段，早餐或午餐搭配一杯咖啡，是极其自然的消费习惯。
餐饮产品通常很难从口味做过多判断，假如换成原料来判断，那么全家的咖啡也不难喝，因为它和瑞幸、星巴克采用的都是阿拉比卡豆——这种豆占据全球咖啡豆产量的 70% 左右，是最常见的商业咖啡豆品种。
但便利店咖啡是另一套逻辑
当便利蜂的店员向你推销一杯“10元买一赠一”的咖啡时，他会对标附近的瑞幸咖啡。
但是，就像便利店其他的促销商品一样，咖啡只是它们用来吸引客流的一个手段，为了卖出更多的商品。在零售业，这是一个常见逻辑。
也就是说，在大多数情况下，便利店咖啡的作用就像麦当劳为你提供咖啡一样，只是为门店增添了一个吸引客流的sku——这也是麦当劳咖啡当年同样号称要冲击星巴克，但最后什么也没发生的原因。
自从2010 年喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡，随后罗森、全家等便利店品类纷纷效仿。如今，现磨咖啡已经成为品牌便利店中的重要品类，售价在 8 - 12 元之间，价格是瑞幸的一半左右，消费门槛更低。
相比之下，便利店咖啡对瑞幸这类“外带咖啡”的冲击更大。
首先，便利店咖啡更具备“便捷”属性，门店分布更密集。无论是外资便利店，还是连锁品牌，纷纷加速扩张和改造，全家计划到 2024 年达到 1 万家店，罗森计划在三年内将门店数量扩张到 3000 家，美宜佳已经开店 13000 家，每月新增 200 家。
其次，便利店咖啡在供应链上有更强的议价能力，因为规模化。
此外，不需要额外雇佣员工，只需要机器和原料成本，便利店咖啡的净利可以达到 5 成。
瑞幸假如想实现盈利，必须增加更多的外卖sku——这也是我们常常不把它放在餐饮、而是放在新零售赛道的原因。不排除一种可能是，瑞幸除了餐食，也可以卖便利店提供的商品。
便利店的食品结构和营收紧密相关。日本7-11食品占比70%，罗森90%，全家59%。中国A股首家便利店连锁超市红旗连锁的食品占比也超过了50%。因为食品的毛利率高于非食品，因此日本三大便利店中，7-11和全家的食品毛利率都超过30%。
相比之下，便利店咖啡的生存能力和想象力甚至更大，它们当然也可以制造出新的咖啡品牌——毕竟，根据数据，目前国际咖啡市场中现磨咖啡占比在 80% 以上，然而在中国这个数据小于 20%——现磨咖啡在未来有结构性增长机会。
比如，全家最近就计划将店内咖啡独立发展。
这基于这样的市场判断：一方面用户开始追求风味更丰富的精品咖啡，另一方面，满足“便捷性”需求的便利店咖啡也迎来爆发式增长。
以日本为例，咖啡市场经历了三次浪潮：雀巢等国际公司全球化带来的第一次速溶咖啡浪潮、以星巴克为代表的现磨咖啡是第二次浪潮，如今当咖啡市场趋于成熟，用户的咖啡消费也呈现多层次的需求。
据“咖啡大湿”的介绍，2011年日本便利店 Circle K Sunkus 最早引入咖啡。2013 年，罗森旗下 4300 家店铺、全家旗下 5000 家店铺也加入便利店咖啡的竞争中，而日本最大的连锁便利店 7-11 研发出自助咖啡售卖机，用价格战迅速占领大半市场份额，4 年销售 20 亿杯咖啡，平均一年卖 5 亿杯。
近几年，对于线下零售业态的信心，资本和创业者也纷纷进场做“夫妻老婆店”的业态改造升级，顺势崛起了很多本土的便利店品牌，如 Today、邻几、全时、便利蜂、美宜佳等等，虽然分布仍呈现区域性的特征，但未来几年，当本土“7-11”的故事长成，那么随之成长起来的，一定也有便利店咖啡的生意。
我们几乎可以断定：接下来在瑞幸和便利店之间，有一场激烈的竞争。
