最近，一些具有代表性的实体零售巨头又开始了新的折腾，除了面对老生常谈的业绩低迷、生存危机而创新转型之外，他们又开始对公司内部的管理层下手了——美国的彭尼百货（J.C. Penney）大规模更换了管理层，梅西百货裁掉了100多位高管。
或许，这反映出全球百货业面临的生存危机之严峻，在一系列的“技术创新”无果之后，不得不换个模式继续寻求出路。今天，“创新”一词恐怕是实体零售转型中最常被提到的，甚至已经变成了新的陈词滥调——巨头们在不自觉地说着，消费者们在不自觉地听着。
美国作家斯科特·伯昆说：“人们总是在讲创新，以至于混淆了创新这个词语真正要表达的方法与事物。通常的情况是，当人们想表达某种还没有解决方案的情况时，就会使用创新这个词语。”
截至2月2日的2018财年第四季度，彭尼百货营收同比下滑8.4%至37.86亿美元，季度纯利由2017财年第四季度的2.42亿美元或每股收益0.77美元暴跌至7500万美元或每股收益0.24美元，跌幅高达69.0%。CNSPHOTO提供
受制于大环境 三巨头日子都难过
传统百货业在电商的冲击之下，一直未放弃自己的转型与脱困之路。但是种种尝试成功与否，不仅取决于企业自身的视野和实力，更受制于整个零售业大环境的影响。
2月底，英国马莎百货宣布与在线生鲜电商Ocado Group plc组建各持股50%的合资公司，并斥资7.5亿英镑收购该电商英国零售业务50%的股份。马莎百货表示，双方的合作将会为马莎食品通过英国增长最快的在线食品行业提供快速增长通道，因此这是一个具有战略吸引力的路线。目前，Ocado Group 平均每周为70多万客户提供5万多种产品和超过29万个订单，占据英国在线杂货市场15%的份额，并在过去三年取得了13%的复合增长率，集团旗下Ocado Smart Platform 系统完全智能化，消费者可以自行下单，享受最便捷购物方式。
根据协议，合资公司将最迟于2020年9月开始以Ocado.com 域名进行电商交易，网站将整合M&S 品牌、产品和客户数据库。
马莎百货首席执行官史蒂夫·罗曾承认过去公司业务发展上的错误，表示马莎百货在推进电商业务方面启动较慢，并且对英国零售市场客流量变化的情况反应迟钝。可是在竞争对手纷纷拓展电商业务的背景下，彭博社表示，马莎百货的服装和食品价格都已失去竞争优势。
失去竞争优势的并不仅仅是马莎百货，彭尼百货也是如此。彭尼百货日前宣布，当前财年将关闭18家门店，其中3家已经关闭，另外还将关闭9间家居店。截至2月2日的2018财年第四季度，彭尼百货营收同比下滑8.4%至37.86亿美元，季度纯利由2017财年第四季度的2.42亿美元或每股收益0.77美元暴跌至7500万美元或每股收益0.24美元，跌幅高达69.0%。
劣势之下，刚刚上任三个月的彭尼百货CEO吉尔·索陶（Jill Soltau）将自己的关注点投向了服装业务，但市场并不看好。分析师认为该行业竞争激烈，尽管毛利较高，但彭尼百货很难做到差异化经营以博取高收益。
和彭尼百货相比，梅西百货的日子也没有好到哪里去。截至2019年2月2日的财年第四季度，梅西集团录得7.40亿美元的净利润，较上年同期的13.47亿美元锐减45.1%。该集团在2018年年底的假日季结束后便匆忙于今年1月10日下调了全年收入及盈利展望，并把原因归咎于女装运动服、家居服、时尚首饰、时尚腕表和化妆品需求疲软。
为摆脱困境，梅西集团今年将进一步投资连衣裙、高级珠宝、大件商品、男士正装、女鞋和美容等优势品类，并把翻新升级的门店数量从去年的50家增加为100家，并在其中的45家门店引入更能吸引客流的折扣业务Backstage。
自救从未间断 效果难如预期
和很多百货店一样，这些年来，马莎、彭尼、梅西的自救一直没有停过。
但历数这些自救措施，能称得上成功的屈指可数。很多百货店在迈出转型的步伐且前行了一段时间之后，却发现这条路并非一帆风顺，转型后的企业非但没有取得预期的效果，反而面临着更多的问题。
2016年，马莎百货的首席执行官就换了新面孔，史蒂夫·罗企图让公司起死回生，对马莎进行了大刀阔斧的改革。但时至今日，这些改革似乎并未见到成效。不仅马莎百货的服装业务未能实现复苏，就连食品业务在持续增长一算时间之后也开始放缓甚至衰退。
在复苏马莎无望的情况下，史蒂夫·罗又开始主打数字牌，号称最终要将1/3业务通过在线销售，于是便有了与在线生鲜电商Ocado的合作。
彭尼百货似乎面临着和马莎同样的问题：同店销售持续低迷，宣布终止服装订阅业务，退出大型家电业务销售。要知道，家电销售是在彭尼百货前任CEO马尔文·埃利森（Marvin Ellison）主导下，于2016年才开始恢复销售的。之前，该业务在彭尼百货的销售类别中已消失了30年。而作为目前服装电商的一种新兴模式，服装订阅业务也是彭尼百货在2017年底与电商Bombfell.com 合作推出的。
吉尔·索陶还同时进行了管理层的重组，除了聘用其竞争对手塔吉特（Targe）的服装和配饰销售规划高级副总裁米歇尔·拉斯洛（Michelle Wlazlo） 为首席商务官外，该公司的规划和分配高级副总裁、资产保护高级副总裁也都有了新的任命，而该公司的CFO 还在寻找。
梅西百货则开始通过缩减管理层规模以节省成本。梅西集团在财报中指出，新一轮成本削减计划会通过简化高级管理层架构以集中额外资源用于提高供应链效率、革新并加强存货管理以及建立更广阔、更健康的顾客基础。
据悉，梅西集团将裁减100个高级管理职位，从当前2019财年开始每年节省开支1亿美元。对于梅西集团的这一举措，市场似乎并不认可。分析师认为，促进销售才是该集团乃至整个百货零售业最迫切需要破解的难题。
求变不能盲目 创新不能乱来
无论是马莎还是彭尼百货、梅西百货，都在改变的过程中追逐着重生。无论如何，在这个零售业发生着根本性改变的时代，如果不变，传统百货业必然面临困境与毁灭；变，或许同样面临着死亡，但更有着重生的希望。
但是，求变不能盲目，创新也不随心所欲。《哈佛商业评论》的文章说，只有保证创新的精髓，才能成功。文章总结了几条关于创新的原则，每条原则的前半句话我们都耳熟能详，而后半句恰恰是我们没有看到的“硬币的另一面”。
亚马逊CEO贝索斯曾经说过一句名言：“要包容失败，否则就无法进行相应的创新。”但《哈佛商业评论》却说，“硬币的另一面”应该是：可以包容失败，但不能容忍无能。公司应该包容的是建设性失败，这类失败能为后面的项目带来新的知识和经验。但公司不应该容忍无能，尤其是由于技术平庸、思维草率、工作习惯糟糕、管理能力不足而造成的失败，这是绝对不能容忍的。
《纽约时报》曾经发表过一篇关于亚马逊的报道，这篇报道根据对超过100名现任和前任亚马逊员工的访谈揭示出了一个真相：亚马逊的员工经常因为绩效压力而在办公室里哭泣。《纽约时报》甚至给这个现象起了个名字，叫“挫伤文化”。
其次，要勇于进行实验，但要有高度的纪律性。勇于进行实验，不代表像一些三流画家那样，随便把颜料泼到画布上。高度的纪律性则是要求在进行实验之前，谨慎地分析、挑选那些具有潜力的实验，并且严谨地设计实验步骤。
要实现这一点，最重要的就是在一开始就建立清晰的标准，设定好流程和规则。风投公司Flagship Pioneering有一个著名的实验，称为“杀手实验”（killer experiments），就是找到每个实验项目的致命缺陷和隐患，让大家来做判断。如果大家都觉得不行，就放弃这个实验，直接换下一个。
这样做的好处是，从一开始就能认识到最初的假设有可能是错的，在实际操作过程中如果发现有问题就果断取消或者放弃，这样反而能够大幅降低尝试新事物的风险和代价。靠着这一做法，这家公司在将近20年的历史里打造了数十家世界级生物创新企业。
第三，想要持续的创新，就要有明确判断标准的实验，这就需要多方的协作。文章指出，一个创新体系需要集合各方的资源，但最终必须要有人拍板做出决策，并为这个决策负责，而个人问责制可以促进协作的效能。
哈佛商学院的一个经典案例是：2003年亚马逊刚准备推出云服务，当时的负责人是安迪·杰西（Andy Jassy），他面临的最大挑战就是要规划出到底该推出哪些服务。这件事儿在当时可不容易，因为当时云服务对于全世界来说都是全新的领域。
当时杰西就召集了一切能够找到的资源寻求建议和支持，将其作为判断的依据，最后做出决策再往下推进。现在，亚马逊仅仅是云服务这一项业务，年营收规模就高达120亿美元。
最后，企业组织要扁平化。像苹果、微软、谷歌、Facebook、亚马逊这些巨头公司除了以创新闻名外，还有一个共同点就是，都采用了扁平化组织结构。
但《哈佛商业评论》表示，人们没有看到的是，在扁平化的结构背后，这些公司都有强大并具有远见的领导人，他们都能向全公司传达清晰明确的发展目标以及核心原则。
汽车行业的传奇人物塞尔吉奥·马尔乔内(Sergio Marchionne)先后拯救了两大汽车企业——菲亚特和克莱斯勒，用很短的时间就让这两家企业实现扭亏为盈，还在纽交所上了市。对于自己的管理方法，马尔乔内是这样诠释的：“在这两家企业里，我用同样的原则来推动改造，首先，让组织扁平化，缩短我和决策人员的距离；如果出现问题，我要直接从当事人那里知道，而不是由他们的上级来告诉我”。
