一场史无前例的疫情也或许正是重塑行业版图的契机。
今天，在便利店民生属性与日俱增的情况下，这个快速发展的行业承载了大量居民的日常消费需求，也成了各地政府“停不得”、鼓励优先复工复产的商家类型。
但中国连锁经营协会的调查显示，受疫情影响，2月上旬全国品牌连锁便利店的门店开业率不足74%，后期随着国家相关支持复工政策的出台稍有改善，比例才提升到80%以上。业内不少企业都选择了缩短营业时间、减少经营品类来保证最低限度的运营和供给。
在同业纷纷选择通过关店、缩短营业时间来维持运营的情况下，便利蜂却做到了全国1500多家直营店超过9成以上门店能够坚持24小时运营。
人手短缺、供给紧张成为行业性难题，便利蜂又是为何具备了逆势而上的抗风险能力？
数字化降本增效
封路、隔离带来的员工返岗难题，便利蜂也没能避免。疫情期间，很多便利蜂门店其实一个班次只有一名员工，就靠这样点亮了一家家门店。能做到这一点，员工的奉献精神固然可贵。更重要的是，便利蜂的数字能力让“一人管一店”成为可能。
很早就有人提出过，便利蜂是中国零售的“新物种”。
这是因为便利蜂几乎其所有的决策都由数据和算法确定，中央大脑形成的各种业务决策，作为相关人员行动的依据，业务链条上的所有人员，只需要按照软件提示的策略执行。这就意味着，在运营中人的负担被大大减小，而经营效率得到了大幅提升。
这样的数据化决策的思路是从便利蜂诞生初期就写在了便利蜂的企业基因里的。
便利蜂技术出身的公司管理层很早就曾对便利店的日常职能做过细致分解，在十几项日常工作中定位哪些是能够被技术取代，或者用技术简化。经过三年来的不断开发、迭代，现在便利蜂的店员只需要做好打饭、摆货架、打扫卫生等基础工作，其他一切需要复杂计算、思考的工作全部由算法完成。
这并非是忽略了人的主观能动性，而是降低了人对于难以量化的经验积累与模糊判断的依赖。以货架陈列为例，一个资深的店员需要考虑上架货品的属性、与邻近商品的关联，以及保质期、大小甚至包装颜色等因素，远不是把东西放上去那么简单。而便利蜂的做法是，找资深便利店专家，把陈列需要考虑的各种因素进行量化建模，然后输出成人人可看懂的图形化指南。
这就意味着人的职能大部分都能够通过算法得到解决。因此，相比之下，日系便利店需要足足2年时间才能培养出一个合格的店长，便利蜂却只需要6个月。经验可以复制，人力也在这个过程中得到了优化：同样门店需要的员工数量，便利蜂也比同行要少用30%，这也使得便利蜂在突发情况导致的人手短缺中有了更好的抗风险能力。
尤其是考虑到疫情冲击下，整个货架的周转周期实际上都被加速了：有媒体报道，厦门市426家便利店24小时营业，部分门店销售额在疫情期间居然增长了一倍以上。由于需求暴增，一些便利店甚至出现了供给吃紧的情况。
在这样罕见的突发情况下，资深店长的经验判断其实也失效了。相比之下，便利蜂采用的方式是利用系统根据每款商品的售出速度和库存，以及天气、事件等外部因素，计算出可能售罄的时间点和概率，然后自动提前补货。
通过抽象量化后的群体经验来进行计算，大大降低了对个体经验值的依赖性。与此同时，量化的经验在时间单位上的颗粒度也可以更细，跳脱出了过去依赖个人经验判断补货周期的惯性，而是能够按存货速度做更灵活调配。这就使得“一人管一店”具备了可行性，而在这个过程中误判、出错的可能性也被大大降低。
正是在这样高度数字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以实现，能够通过更少的人力维持更高的运营效率，也就能够在更多的极端场景之下维持同样水准的运营水平和商品、服务供给能力。
大力投资后端建设，功夫在平时
当然，前端门店的决策也必须有后端供应链体系的支持。
就拿鲜食的供给来说，疫情初期全北京曾经一度仅有13%的餐饮门店营业，这种情况下，便利蜂却做到了为消费者稳定提供严格、标准化的鲜食，这背后就离不开便利蜂一直以来在自建触达渠道、自建物流、自建自营生鲜品类方面的投入。
目前，便利蜂在北京已经拥有两家鲜食基地。今年2月14日，便利蜂又成功竞得天津武清区30亩土地使用权，用于建造中国规模最大、自动化水平最高、设施最先进的鲜食供应基地。该基地建成后，结合北京供应基地，便利蜂在华北的供应能力将能满足5000家便利店的需求。
在不少企业降薪减员的情况下，便利蜂却能毅然加大对基础建设的投资，甚至还能逆势扩招2000名应届毕业生，说明了便利蜂对目前经营表现以及未来经营前景的信心，同时也是便利蜂团队魄力的体现。
除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在业内也首屈一指。
便利蜂不但是业内首家全面使用大品牌优质食用油的便利店连锁品牌，也是首家引入自动化的鲜度管理和智能冷链的国内便利店连锁企业。便利蜂甚至还自主研发了一套TMS运输监控系统，这套系统给前端货车安装了蓝牙温度计和GPS定位设备，货车冷柜的温度会每隔五分钟左右被传到后台，形成温控曲线，如果超出0-5摄氏度范围会触发系统报警，提醒司机调整冷柜温度；车辆同时装配测振仪，以避免暴力装卸。
除了后端鲜食供应链及自有物流以外，便利蜂一直依赖对于线上渠道的坚持也是未雨绸缪。在便利蜂上线早期，很多人对于便利蜂为什么坚持做线上渠道并不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就给了很多企业深刻的教训。
可以想像，在全国14亿人集体被关在家里只能上网的情况下，线上渠道几乎就成了唯一的消费场景。而对企业而言，这时候再紧急搭建一套线上系统基本上就是不可能完成的任务。相反，对便利蜂这样早有筹划的企业而言，就是迎来了线上业务的黄金高速发展期。在这次疫情中，便利蜂也确实是通过自有触达渠道、自建物流，以及丰富的生鲜品类，成功抢下了巨大的增量蛋糕。
实际上，便利蜂的这些投入，在平时都很难有所提现，但却在疫情这样的突发极端情况中展现出了它极高的抗风险能力。
这背后实际上是便利蜂对抗风险能力的重视：疫情不会是最后一只黑天鹅，偏居一隅的企业恐怕只能祈祷它别落在自己头上；便利蜂的打法，则是以在全国市场的不断进取，来获得更强的“免疫力”。
“黑天鹅”无法预测，但“黑天鹅”中也有机遇存在：疫情当中激增的市场需求对便利店而言就是一次至关重要的机遇。只有对于风险早有思考，从整体系统性上就有更高扛风险能力的企业，才能在挑战中抓住机遇，逆势而上，反而获得更好的增长表现。
过去两年，国内便利店数量激增，根据毕马威与中国连锁经营协会共同出品的《2019年中国便利店发展报告》，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，门店数量达到12万家，行业增速达到19%。在行业竞争愈发激烈的情况下，“黑天鹅”的突然来袭给所有人敲响了警钟，而便利蜂则做出了抗风险能力的典范，也在极端情况中向行业展示了真正的能力与壁垒在哪里。
