号召全员降薪自救之后，名创优品创始人叶国富首次对外发声。4月15日，叶国富做客中国企业家春风大讲堂，讲述名创优品关于新冠肺炎疫情的应对以及他对未来零售格局的判断。
“名创优品大部分门店业绩恢复至疫前水平的70%-80%，接下来要进行大幅降价——将95%以上的产品定价在控制在29元以内，同时将新开发产品的价格下调20%—30%”，叶国富表示，“经济下行预期下，超级平价品牌的机会已经到来”。
在全球经济形势不确定的背景下，名创优品的做法值得玩味。与很多企业削减预算，准备过冬的策略不同，名创优品走向一条激进的扩张之路。
叶国富表示，全球经济形势不好，使得很多零售企业关闭店铺，这将空闲出大量位置良好、租金低廉的优质物业，为名创优品扩张创造机会。据悉，名创优品调整了原先制定的开店计划，将2020年全球新开600家门店的目标，上调为1200家。
《第三只眼看零售》认为，名创优品2020年有两个关键词：一是降价，成为一家超级平价品牌；二是全球化，叶国富认为全球化是规避风险的最好办法，正所谓西边不亮东边亮。
“假设能够有一次与巴菲特共进午餐的机会，我肯定会问他，如何成为一家优秀的全球化企业？”叶国富表示。
名创“自救”
受到疫情影响，名创优品业绩一度下滑95%。伴随着疫情逐步缓解，名创优品大部分门店业绩恢复至七至八成，有些区域恢复到了100%。在这个过程中，名创优品启动了一系列自救措施。
首先是商品调整。疫情使得原来的商品卖不动了，而一些消毒、防护类商品成为为紧俏产品。为此，名创优品紧急调整商品结构，适时推出市场紧缺的口罩、酒精等产品，弥补市场缺口。
“比如说，名创优品开发的防护帽、消毒湿纸巾、消毒液等产品市场反馈都非常好。”叶国富表示。
在叶国富看来，名创优品能够在短期内调整商品，得益于它的供应链积累以及海外公司的布局。
疫情在中国爆发初期，名创优品拥有最大的口罩需求市场，具备销售普通防护口罩的资质。疫情时期，名创优品紧急向国家申请增加医疗器械的经营资质。
考虑到疫情的长远影响，名创优品从韩国、土耳其、印尼等国家采购、定制口罩，协调国内供应商放弃春节假期，加班加点生产商品，最终保证供应。
其次是开展社群营销。叶国富将其定义为“新社群营销”，相较于以往的社群营销，新社群营销的特点在于有品牌、有店铺、有保证。名创优品在中国有2500家门店，以每家店铺为中心，覆盖3公里，通过小程序或者微信社群进行营销，用户在线上下单，名创优品店铺送货上门，最快可实现2-3分钟送达。
“疫情是一次对消费者的教育，很多过去无法推进的事情，现在可以顺利开展。比如消费者对朋友圈卖东西的接受度大大提升，名创优品借势开启线上渠道正是时候。”叶国富表示。
对于开展社群营销，叶国富这样算了一账。名创优品拥有2500万粉丝，平均每家门店拥有一万名粉丝。假定一个月每位粉丝通过社群在名创优品某家门店消费50元，那么这家门店社群销售额将达50万元。而过去名创优品一家门店平均月销售在50-60万元之间。这意味着，社群营销带来的效果，几乎相当于再创一个名创优品。
维护生态
作为一家以加盟商为依托的制造型零售企业，名创优品需要维护一个生态：即由上游供应商和下游加盟商组成的生态。
名创优品上游链接上千家工厂，下游拥有2500余家加盟门店，叶国富深知唇亡齿寒的道理，因此他在疫情爆发时，首先想到的是对于上下游生态企业的扶植。
举例来说，名创优品设置了8亿元“名创优品合作伙伴扶持基金”，帮助加盟商快速复工。“我们希望没有一个加盟商垮掉，没有一个供应商垮掉，我们不仅要活下去，还要加快开店才行。”叶国富表示。
除此之外，名创优品还做了四个方面的工作：
一是总部全员减薪，缓解资金压力，将资金用于补助上下游合作伙伴。用叶国富的话说，“自己勒紧裤腰带，也要帮助加盟商获得发展”。
二是抢购近200万元的口罩物资免费发放给加盟商，助力其复工复产。
三是减免加盟商物流费用。名创优品免除2月份全部物流费用，减半收取3月份物流费用。对于湖北地区的加盟商，名创优品的政策是2、3月份物流费用全免，4月份物流费用减半。除此之外，名创优品针对供应商免收6个月的品牌授权费。
四是总部人员下一线，包括区域经理、加盟部成员在内的总部人员等深入一线帮助加盟商解决实际问题，恢复经营信心。
对于上游供应商，名创优品的政策是帮助工厂进行精益化提升。为此，名创优品聘请国外精益生产的专家对1000家工厂进行线上培训。
以第一期培训为例，培训主题是《什么是好公司》。专家认为，高效的公司才是好公司，从而通过人效、坪效、良品率、准交率、库存周转率、交付时间、供应链效率、生产效率、利润率等多个层面讲解效率提升。名创优品希望通过课程告诉工厂负责人，如何在2020年这段很长的危机时期活下去。
两个“不动摇”
叶国富表示，面对2020年的不确定性，名创优品要坚持两个“不动摇”：一是坚持低价策略不动摇；二是坚持海外布局不动摇。
首都经贸大学教授陈立平有个观点，任何一个消费之王都是以“价格杀手”的姿态出现的，并且往往越是经济危机的时候，这种“价格杀手”越有竞争力。
名创优品的前身可视为日本的“百元店”，100日元大概折合人民币不到7元钱，所以日本的“百元店”其实就是中国的十元店。基于这样的定位，名创优品基因中具备平价百货的特质，而现在，叶国富要将名创优品的平价策略更进一步：要做超级平价品牌。
2月10日上班第一天，名创优品便提出，今年产品要降价20%-30%，并且砍掉所有100元以上的产品，做到95%以上的产品定价≤29元，只有小于5%的产品可以定价在29-99元之间。叶国富强调，这样做的目的是让消费者在名创优品可以闭着眼睛买东西，不害怕“跳坑”。
多位零售企业家判断，为了争夺客户，今年后半年会出现一轮价格战。而名创优品已经提前进入战斗状态。
推行超级平价，背后是叶国富对于现金流的担忧。美国密歇根发布的4月份美国消费者信心指数初值暴跌18.1至71，创2011年以来的最低水平，疫情引发消费者收入下滑、失业率大增。叶国富认为，在这样的背景下唯有超级低价，才有可能获得交易，产生现金流。
当然，推行超级平价带来的负面作用就是毛利降低，叶国富对此表示：在当前的环境下，现金流的优先级要高于利润率。
疫情引发全球经济危机，名创优品海外扩展战略不动摇，背后的逻辑是什么？
一是“抄底”心态。叶国富认为，越是经济不景气，名创优品这样的超级平价品牌越有竞争力。并且，伴随着全球经济衰退，不少零售企业关门歇业，这使得大量优质低价的物业空置出来，给名创优品创造扩张的机会。
“美国有一家零售企业打算关闭全部门店，它的老板让我挑选自己满意的门店开名创优品，剩下的门店都要关闭”。叶国富表示。
目前，名创优品已经进驻90个国家拥有4500家门店，并且希望在2020年年底拓展至100个国家，到2023年开展到10000家门店。
二是分散风险。据了解，1—2月，国内市场业绩受挫时，名创优品海外市场增长近30%；3月开始，国外市场受到影响，国内市场逐步恢复增长。因此，在叶国富看来，未来最安全的企业，应该是一个全球化的企业，当局部发生危机的时候，可以调整市场策略，不至于全盘打翻。
四大判断
《纽约时报》专栏作家托马斯·费里德曼认为：新冠肺炎将会是两个世界——新冠之前的世界与新冠之后的世界的历史分界点。后疫情时代，行业竞争格局必然发生改变，叶国富对未来趋势有四大判断。
一是行业洗牌。各个细分领域有储备、组织效率高、应变及时的头部企业会在这次洗牌中脱颖而出，也会因为洗牌得到更优质的资源支持，获得更大的市场份额，迎来新的发展机会。而效率低、资源差、品牌弱、抗风险能力低的尾部甚至腰部零售企业，将会日渐艰难甚至被市场淘汰。
举例来说，头部企业会得到很多银行主动提供贷款，而很多尾部、腰部企业比较难获得贷款。这样以来，头部企业将进一步收割渠道资源、生产资源、客流与市场份额。
二是数字化转型。传统实体零售企业将加快数字化转型，加强线上推广和新工具应用，线上商城、小程序、官方微信账号等对实体零售企业的重要性将进一步凸显，企业也将加快线上线下融合、充分挖掘会员数据。企业要深耕用户价值，提升客户的重复购买率和客单价。
三是报复性存款。疫情之后不会像大家期待的那样，出现报复性消费，而是会出现报复性存款。在整体收入下降、预期不慎乐观的情况下，多数人会谨慎安排自己的消费支出，选择为未来多储备资金，消费更加理性、更加精打细算。
银行储蓄增加，消费习惯聚焦刚需。从名创优品自身案例来看，袜子、消毒液、牙刷、零食等刚需产品销售情况较好。同时，国货和价格亲民的品牌更加好卖。
四是超级平价品牌崛起。全球经济下行，正是超级平价品牌浮出水面的好机会。比如熟知的优衣库，其崛起于日本“萧条的十年”；美国百货界隐形王者TJX也是零售业的奇迹，越是经济萧条，其销售越火爆。
