“目前为止，我们实体门店销售额恢复至去年同期的90%，线上业务有三倍增长，可以说基本实现‘软着陆’了”。自然醒创始人魏君宜告诉《第三只眼看零售》。
自然醒是一家生活家居连锁品牌，主营家纺、家饰、寝具、厨具、餐具、服饰、箱包、小家电等泛家居品类，在全国有200余家直营店。
与大多数实体零售店一样，自然醒在疫情期间遭受重创。特别是在今年二月份，公司业绩从以往的千万级别下跌至百万元左右，销售跌幅高达99%。自然醒为此开启了长达半年的转型自救活动。
走出危险期之后，魏君宜为自然醒定了一条战略：公司将逐步减少对实体门店的依赖，未来门店销售占比不能超过50%。
作为一家实体店起家的零售企业，这种转变无疑是颠覆性举措。在业界，从线上转战线下的品牌比比皆是，而从线下转向线上的企业却为数不多。
自然醒为什么要降低对实体店的依赖？这种策略能否成为实体店转型的思路？作为一名企业家，如何评价自己在疫情期间的作为？
《第三只眼看零售》就此专访自然醒创始人魏君宜。魏君宜给自己在疫情前后的表现打了60分。
“打个刚刚及格的分数是因为我总算把企业从困境中带了出来，没有让自然醒在疫情中倒下。但同时也有值得反思和改进的地方，比如对于员工和供应商的关怀不够，这使得20%的员工因为疫情的严峻困难离开了我们，30%的供应商伙伴受疫情影响无法正常经营合作”。魏君宜表示。
疫情打乱融资计划
疫情前的2019年底，自然醒正处于新一轮融资交割过程中，当时它估值10亿元。疫情使得这家投资机构本身也遭遇现金流短缺，融资计划受阻。不过魏君宜表示，在经济内循环的背景下，亦有不少资本看好国内消费潜力而在密切接触自然醒。
据了解，在疫情最严重的二月份，自然醒全国90%门店被迫关闭，业绩一度下降99%。“我们正常一个月销售能达到数千万元，而在二月份骤降至百万元规模，这给我们的现金流带来极大压力”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。
对于自然醒这种在购物中心开店，以自有品牌为主的制造型零售商而言，真正困难的时间在6、7月份。
一方面，伴随着整个社会复工复产，购物中心此前针对商户“一免、二减、三延缓”的租金优惠政策没有了，但此时的门店客流和业绩尚未恢复，这使得自然醒成本一下子上升很多。
另一方面，疫情带来的次生灾害让很多制造企业破产倒闭，进而影响到自然醒的供应链。据了解，自然醒有将近三分之一的供应商在这次疫情中倒闭，最终迫使自然醒调整供应链，引入一些国际供应商，并将供应链逐步转移到抗风险能力更强的大型制造企业上面。
魏君宜由此反思，假设时光能够倒流，他会在疫情期间拿出部分资金和资源补贴供应商，与供应商共渡难关。
《第三只眼看零售》认为，从另一个角度来看，疫情形成一种倒逼之势，加速自然醒的转型之路。
一是调整门店扩张策略。2020年之前，自然醒扩张颇为激进，门店从广州、深圳开到重庆、江西、湖北、海南等地，覆盖城市既有一二线城市、也有三四线市场。这使其扩张范围过于分散、没有在区域形成规模优势，导致部分门店效益低下。而在疫情驱动下，自然醒选择关闭将近10%的门店，反倒让企业轻装上阵。
二是强化线上业务。虽然意识到布局线上的重要性，但在2020年之前，自然醒线上销售占比仅有5%。但疫情倒逼自然醒加强线上业务，使包括社群营销、直播带货等各类新生电商渠道在内的线上销售增长300%-500%。
“自然醒是2008年创立的。2003年的非典经历让我对这次疫情的严重性和它可能引发的一系列后果有一个预判。当武汉封城那一天，我就知道这将是一次极不平常的事件，于是在大年初二写了一副对联贴在公司门口。主题只有一个，强制转型”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。
强制转型
在《第三只眼看零售》看来，自然醒强制转型的核心思想就是分散风险，将鸡蛋放在不同的篮子里，通过多元化业务来降低对单一渠道的依赖。
一是实体店的“轻资产”运作思路。考虑到未来的不确定性，自然醒将减少实体店的投入，这使得它更倾向“轻资产”的运作思维。举例来说，自然醒未来将强化快闪店和特卖场业务，它们具有灵活机动的特性，且投入较少。
此外，自然醒改变了门店的销售模式，将之前的顾问式销售转为顾客自选式销售。此举可减少门店营业员数量，一家门店的店员配置从十人左右减少到六至七人，进而降低门店人力成本30%-40%。
魏君宜表示，降低对实体店依赖，不代表不发展实体店。自然醒未来采用一个旗舰店（自然醒称之为梦想店）辐射若干个标准店的模式扩张。
自然醒一家标准店面积300平方米左右，经营SKU数为1000多种，而旗舰店的面积为500-1000平方米，经营SKU数3000-5000种。在未来，自然醒的扩张策略是以旗舰店为中心店，然后在它周边开若干个标准店作为卫星店，由中心店负责对卫星店进行商品配送。根据自然醒的经验，一个中心店可以辐射的配送半径为3个小时车程。
在门店商品结构上，自然醒通过调整各个品类，加速“快消化”的趋势。此前，床上用品能占到自然醒70%销售比重，而现在这一比例下降至40%，而一些诸如拖鞋、毛巾、牙刷、餐具、洗衣液等购买频次高、快消属性强的商品比例在逐步提高。
“我们希望改变商品结构来提升顾客的到店次数”。魏君宜告诉《第三只眼看零售》。
通过这次疫情，魏君宜捕捉到了一个信号，购物中心过剩而品牌商稀缺，这使得一些优秀品牌商有较大的议价空间。魏君宜希望未来与一些购物中心达成联营扣点的合作模式，从而进一步降低租金。
二是多元化、多渠道业务。以往，自然醒通过门店销售产生的业绩占到90%以上。这次疫情后，魏君宜决定减少对实体店的依赖，将这部分销售比例控制在50%以内。这意味着，自然醒要扩大门店以外的销售渠道和更多元的业务。
因此，自然醒细分了七个业务板块，涵盖线上、线下C端销售以及B端渠道。
从线下来看，自然醒计划将传统的实体店业务销售占比控制在50%左右，同时拓展国际业务和特卖场、快闪店业务，使其形成三大渠道。
其中国际业务是自然醒帮助国外生活家居企业代理采购国内商品，一年约有一个亿的销售规模。此外，自然醒与意大利生活家居品牌KASANOVA合资成立公司在国内拓展市场，这部分收入也并入国际业务中。而特卖场、快闪店业务在自然醒内部命名为“MAX部门”，也曾在2019年创下亿元销售额。
在线上板块，自然醒一方面在在包括天猫、京东、拼多多、苏宁易购等在内的电商平台上开展B2C业务。另一方面则拓展社群业务及直播带货业务。据了解，B2C电商业务已经是自然醒内部较为成熟的线上渠道，销售占比20%。但社群、直播带货等销售模式则是自然醒对线上新增量的挖掘。
据了解，自然醒鼓励自己的消费者成为它们的分销员，借助社群销售商品，目前已有一万名兼职分销员。这使得自然醒通过以门店为中心的社群营销，每年可创下2000万元新增销售额。魏君宜同时透露，虽然直播带货业务刚刚开始，但每个月也有100万元销售业绩。
此外，自然醒还搭建了团购及大客户业务，发力B端客户。例如，自然醒已与一些银行信用卡发卡机构达成合作，为后者提供积分兑换的礼品。而这些团购和大客户业务每年可为自然醒贡献6000-7000万销售额。
魏君宜表示，自然醒也在尝试生鲜业态流行的前置仓模式，即把门店作为前置仓，消费者网上下单，门店配送或者网上下单，门店自提。
悲观、客观、谨慎乐观？
2020年最后一个季度怎么过？未来的消费环境和经济形势如何走？在不确定的形势下，企业家如何抉择？这是当前不少企业家关注的重点问题，但魏君宜表示，企业家是要关注国际环境和经济大势，却也不能过于盯着“大盘”而忽略自己手头工作。
今年6、7月份，他就犯了一个错误，即过度关心国家大事而忽略了一个企业家应该做的本分。魏君宜反思道，即便是经济再难的情况下，也会有好的企业涌现，而经济大势再好的环境下，也有不少企业倒闭。
《第三只眼看零售》就此向魏君宜提出一个问题，对于未来形势的判断，你是乐观、悲观抑或谨慎乐观？
魏君宜回答称，企业家把控好发展节奏即可，但也不必“杞人忧天”，而是注重当下的事情。对于这个问题的回答，这三个答案都对。
从国内外环境来看，疫情二次爆发的阴霾笼罩在企业家及消费者心头，中美经济脱钩风险依然存在，国家的粮食危机也被不断提及，从宏观环境来看的确是悲观的。
但就家居消费这一赛道来看，在“内循环”的驱动下，消费升级依然是不可逆的潮流。GDP的增长也不会停滞，因为消费者对美好生活的追求是不会停滞的。所以从这个方面来看，这条赛道是乐观的。
而就自然醒企业本身来看，虽然刚刚实现“软着陆”，生存问题不大。但在未来依然面临较大不确定性，新赛道、新策略均有待摸索加强，因而可以说是谨慎乐观。
《第三只眼看零售》曾经多次报道生活家居赛道，无论是企业家抑或是资本，都非常看好这一领域。
比如家居品牌电商纳谷创始人张忠义认为，这是一个万亿级的大市场。广义上讲，除了家庭硬装和大家电之外的一切家居消费都是目标市场；狭义上讲，细分到每个品类，都可以培育出一到两家百亿规模的独角兽。
那么，在不确定的市场环境下，生活家居是否依然成为一个热点赛道？魏君宜对此坚信不疑，他认为行业正在洗牌，而活下来的企业将有更大作为。
“经济疲软，消费者会回归家庭，这对生活家居的消费反而是一种促进”。魏君宜表示。
注：文/赵向阳，公众号：第三只眼看零售
