百安居中国旗手的完全攻略

３４岁的卫哲已经帮助百安居中国实现了本土化战略，未来，他可能会把整个亚洲都纳入自己的视野。

　　“你十分聪明，能干又年轻，将来会成为我的接班人。不过，你还要耐心等待几年，因为我现在还不打算退休。”坐在百安居北京九龙店的一套红色沙发样品上，百安居亚洲部董事总经理纪司福先生拍拍身边的中国区总经理卫哲说道。

　　这是顶头上司对卫的评价，表明百安居启用中国人实现本土化战略的成功。对于进入中国的其他外资零售巨头而言，放心让中国人经营中国市场的并不多见。而且，百安居目前在中国的近５０００名员工中仅有７个外国人。

　　年仅３４岁的卫哲不仅在英国百安居总部获得高层们的赏识，而且在中国建材行业也名气渐长，因为他经营的百安居中国公司的销售额，已经连续两年在全国家居、建材、家装行业中蝉联冠军。在中国零售业大门即将正式开放的关键时刻，卫已将欧倍德、宜家家居和东方家园等竞争对手甩在身后。

　　自作为世界５００强之一的英国翠丰集团旗下的百安居１９９９年进入中国以来，其开店速度经历了３个阶段：１９９９、２０００年，每年只开店１家；２００１、２００２年，每年开店３家；２００３年，在中国各地一口气开了７家店，使店面增加到１５家。到零售业全面开放的２００５年，百安居计划全面提速，以每年１３家的开店速度在全国掀起“橙红风暴”。它预计到２００８年在中国开店７５家，并使销售额达到１５０亿元人民币。

　　卫哲正式就职中国区总裁时正好是百安居在中国起飞的开端。尽管他谦虚地称“这一切都是总部的战略考虑”，但百安居中国的员工们更愿意将功劳加在他的身上。

　　相比其他外资零售巨头的中国区总经理而言，卫哲进入零售业的资历尚浅。总共只有两年零售业经历的他，曾经一度让人怀疑其掌控百安居中国的能力。但如同从事其他工作一样，他快速的学习能力和经营管理能力证明了他行。

　　卫１９９３年毕业于上海外国语大学，大二时便进入当时的万国证券翻译年报。１９９５年，他跳槽到普华永道，并在那个时候开始接触百安居。“百安居进入中国的方案是当时在普华永道工作的卫哲帮忙做的。”纪司福说。 志在中国圈地的百安居因此便将卫哲挖了过去，任百安居中国区财务总监。２００１年，卫正式走马上任百安居中国区总裁。

　　“他是学财务出身，而且有良好的国际化大公司工作的经验，用他可以更好地控制成本。”纪司福说。他认为成本控制是任何零售企业生存的关键，而卫哲也认为自己的核心素质是，能最大化地降低百安居中国各个环节的成本。

　　随着公司规模的扩大，卫哲施展成本控制法的空间也越来越大。他认为建材零售价格的高低是由人工成本、物业成本以及采购成本三大成本决定的。在建材超市中，每１００平方米只需要１名销售人员，而在摊位制市场中，每４０－５０平方米就需要２－３名员工，因此超市的人工成本能节省不少。由于采用自有物业的形式，百安居的物业成本也节省了２／３。

　　百安居目前在英国拥有超过３００家连锁店，企业规模居世界第三、欧洲第一，２００１年销售额高达７１．３１亿美元。让竞争对手感到紧张的是百安居的全球采购战略，从１９９９年６月到２００３年１２月，百安居在中国市场上的采购额出现了５０倍的增长，去年，它在中国全球采购的金额已经达到了１０亿美元。

　　不论是从事财务工作还是零售业，卫哲一直以在英国商学院学到的３句话鞭策自己：第一是管理层永远为股东服务；第二是程序大于权力；第三是做好评估考量。在每次开新店的供应商峰会上，他总会不断地向供应商鼓吹纳入百安居全球采购的好处。在北京九龙店开店前的一次供应商大会上他说：“你的产品一旦进入百安居的采购体系，你未来的销量就会随百安居的采购量翻番。”

　　自去年６月之后，卫的另一身份是翠丰集团亚洲采购中心首席代表，每年要直接与中国前５０大供应商洽谈全球采购事宜。 由于规模巨大，百安居可以用比别人高几十倍甚至几百倍的采购量来压低价格。卫哲经常说，百安居会“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，“仅仅这一项就可以节约１０％－１５％的采购成本”。

　　而成本控制最终难以掩饰百安居以降价的方式与对手同台竞技。百安居在中国的承诺是：如果消费者在购物后１４天内，发现其他任何商家相同产品的价格低于百安居的价格（包括折后价），经确认后将返还差价，并予以１０％的现金奖励。“这可不是一个营销口号，”卫哲说，“我们已经付诸行动了。”

　　尽管从戴着一副眼镜、看起来书生气十足的卫哲身上看不出“打价格战”的气质，但百安居中国推行低价战略将成事实。在２００４年，一场降幅从１５％－７５％的降价风潮将会席卷百安居在中国的所有门店。

　　对于建材和家居装饰，中国顾客和欧洲顾客的要求完全不一样，自己动手（ＤＩＹ）是不现实的。这样，百安居先后与万科、华润置地（北京）、上海复地签署了合作协定。卫哲称，这种“团购批发业务”目前占百安居中国销售额的１０％－１５％，但比例还将明显增大。

　　为了满足顾客的要求，百安居中国还创造了介于ＢＩＹ（Ｂｕｙ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ）和ＤＩＹ中间的 ＣＩＹ（Ｃｒｅａｔｅ ｉｔ ｙｏｕｒｓｅｌｆ），意思是尽管顾客对木工、电工等都不熟悉，但在百安居能获得全面装修指导。 卫哲说：“只要是顾客提出来的，百安居总会纳入考虑。”他认为任何一个家庭都有再创造的欲望，都需要个性化，所以百安居在电视台做了一个《家居新主张》节目。

　　从去年６月开始，百安居就正式在中国建材超市中率先推出自有品牌百丽彩，从油漆、灯泡到浴巾、床单，商品数量甚至超过了食品超市。卫哲预计到２００８年，百安居中国自有品牌的销售量将达到其总销售量的１０％，营业额近２０亿元，而因为自有品牌不需要高昂的营销费用，所以在价格上可与其他品牌拉开２５％－３０％的差距。

　　卫哲看来还颇善于利用商业化的活动“作秀”。从４月１６日起，一辆Ｆ１展示赛车在中国各大百安居连锁门店开始进行一系列巡回展示活动。 他说，Ｆ１赛事是一个走在时尚尖端的运动，与百安居的形象十分吻合。（消息来源：《财经时报》谌萍）