无论能否成功并购Gateway，宏基都必须考虑自己的战略定位，考虑到并购的风险。
8月底，宏基高调宣布将以7.1亿美元的价格收购美国第三大PC厂商Gateway，业界哗然。有人士认为：宏基急切地向外界示意并购决心，其商业目的在于挑战联想、跃升为全球第三大PC厂商，改变全球PC市场竞争格局。
难以预料的变数
但宏基能否顺利并购成功，尚存在很多商业变数。
9月12日国外媒体报道称，据Gateway近日提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件显示：宏基并购Gateway交易遭到了投资者的两起诉讼。一是投资者在8月31日认为7.1亿美元的报价太低，Gateway高管并未很好地履行其信托责任。二是9月上旬又有投资者再次诉讼认为Gateway高管并未向股东提供足够信息，以便让他们决定是否同意这笔交易。
很显然，宏基并购Gateway的坎坷才刚刚崭露头角，宏基必须直面投资者的诉讼、美国法律的严格审查、竞争者的搅局，以及Gateway的可能变卦。
Gateway 1985年成立于美国爱荷华州，因其1991年推出了一款面向农村的低价电脑而一鸣惊人，其后进入《财富》杂志500强。虽然Gateway在美国本土具有一定的知名度，但其是个走下坡路的品牌：2006财年Gateway收入达39亿美元，赢利仅为960万美元。目前Gateway已关闭了全美的专卖店，而通过沃尔玛、百思买等零售渠道销售PC机，以与戴尔和惠普抗衡，但收效甚微。今年第一季度Gateway净亏858万美元。虽然第二季度扭亏为盈，实现净利润190万美元，但整体营收却下滑到了8.41亿美元。目前Gateway在全球的市场占有率也只有5.6%，与戴尔28.4%、惠普23.6%的市场份额相去甚远。
不容忽视的风险
除了并购存在变数之外，笔者认为：宏基此次并购的风险也非常大。
其一，Gateway的经营正在走下坡路，并不具备核心技术优势。
其二，若是借此出口气挑战联想，实现与其在欧美市场的对决，也并不明智。近期，联想也公布了欲收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell的计划，目的是拓展欧洲市场。因此业内普遍将宏基与联想之间的互相挑战捆绑上Gateway或Packard Bell两个国外品牌。笔者认为：这偏离了对自身品牌战略的价值判断与评估。宏 几如果单纯为了追求规模和市场占有率，以并购一个价值被严重高估的Gateway为荣，是得不偿失的。
其三，从宏基董事长王振堂的言语也可看出，其砸下7.1亿美元收购Gateway的壮举尚缺乏对Gateway真相的全面认知，缺乏系统周全的调研。宏基并购Gateway一定会成功，如果不成功，我一定辞职，王的赌博心态让人为宏基担忧。其实，中国的PC市场发展潜力远高于美国市场，宏基与其为了赢得国际化PC品牌表层的美名，倒不如先把中国市场做成第一。
宏基能否成功整合Gateway确实有待观察。更重要的是，7.1亿美元的资金消耗，也许只是一个开始。采用并购这种商业扩张方式，其庞大的市场计划，多个品牌在生产、管理协调和销售上的困难，以及企业文化间的差异融合都需要时间上和双方之间的有效磨合，这些属于基本面的东西必须做到知己知彼，否则只能遭遇商业并购的滑铁卢。
也许1+1=0
很长一段时间以来，我们一些企业片面地认为走出去就必须并购国外企业以获得品牌和渠道的支持，而不再单纯是国外建厂或者OEM、ODM。但由于对企业生存价值链考虑不周、认识论证不足，失败比比皆是。
重复收购与本企业相雷同的业务不是1+1＞2这么简单。显易而见，Gateway并非宏基企业价值链上最优秀的增值环节，也并不能从根本上增加宏基产品和技术的竞争力那么这道算术题的答案可能就是1+1=0。
王振堂如此决策，必须比李东生、李焜耀、柳传志更清楚更聪明地认识到：来自文化与价值观的并购风险，才是我们实施海外并购失败的根本原因。要懂得靠机制而不是凭感觉，靠系统而不是借侥幸，靠实力而不是靠一言堂。
