零售到底有多少玩法？不断做减法的奥乐齐绝对算是一种。
2019年，德国连锁折扣巨头奥乐齐（ALDI）进入中国，线下开店，引起了零售界的密切关注。
奥乐齐是德国最大的廉价连锁超市，前身为1948年由阿尔布莱希特家族经营的廉价连锁超市。目前75%的德国居民经常在奥乐齐购物，2006年，奥乐齐甚至打败了零售巨头沃尔玛，将其逼出了德国市场。
据Euromonitor和Kantar统计，奥乐齐2016年实现营业收入约770亿美元，在全球十大零售超市巨头中居第五位，2010-2015年收入复合增速为8%。奥乐齐每年新开店铺平均超过100家，目前在全球已拥有超过1万家分店，海外市场在奥乐齐收入中占比达到66%，其中美法国已成最主要的海外市场，2015年美国市场收入占比达到了23%，澳大利亚2016年也开设了400多家门店。
在德勤发布的“2019年度全球零售商力量报告”显示，截至2018年6月，在全球250家零售商排名中，奥乐齐以982.87亿美元仍然保持在第八位，沃尔玛、好市多、克罗格仍然保持前三位，销售额分别是5003.87亿美元、1290.25亿美元、1189.82亿美元。
从门店扩张速度看，2002年至2014年，净开店3530家，年均复合增长3.73%，2015年净开店203家，增长2.04%，2016年净开店261家，增长2.58%。从1955年以来，奥乐齐的复合增长率达15%，单一门店的营收达817万美元。
奥乐齐的经营理念是“去掉一切多余或不必要的环节”，强调简单实用。在选址上，围绕核心消费群，将店铺开在居民区和大学校附近等区域，租金便宜，店铺面积一般在300-1100平方米，平均只相当于沃尔玛的25%-50%。
在店面陈列上，除了少量商品有货架或冷柜之外，多数商品采取少货架化或者直接在箱内选购，节省了店铺营业空间还节省了店员理货时间。面积小且需要的人员少，奥乐齐也获得了超高的坪效，门店坪效接近13000美元/平米，是沃尔玛坪效的2-3倍，远远高于同行竞争者。
93%都是自营品牌，性价比自带流量
在SKU的选择上，奥乐齐遵循以有限的SKU创造无限价值。奥乐齐超市共有约1100-1400种SKU，而沃尔玛和家乐福的超市有几万种SKU。
在天图投资CEO冯卫东的《升级定位》一书中提及，奥乐齐虽然总销售额低于沃尔玛，但单品平均采购金额却比沃尔玛高几倍，所以做到了单品采购成本比沃尔玛更低，销售价格就比沃尔玛更便宜，最终在德国战胜了沃尔玛。
在商品选择上，奥乐齐有三条准则：销售量、平衡商品贡献率和质量。商品只有销量超过一定标准才能在奥乐齐中继续销售，对每种商品的贡献的计算公式是，商品贡献率=周转率×毛利率，这个公司也是奥乐齐选择商品的重要参考，只有销售额、库存额和毛利额协调得当，才能是业绩最大化，最后奥乐齐的产品都出自名牌生产厂家。
奥乐齐每种商品都只提供品质最好和性价比最高的品牌，消费者选择商品更多是基于产品品质。少SKU减少了奥乐齐的运营成本，减少了物流成本和货架规模，单项商品可造成最大销量，也容易以此进行大规模采购来降低采购成本，消费者在有限的SKU选择中反而获得了比沃尔玛高30倍的购买力。
奥乐齐货品多数为自有名牌。据奥乐齐北方集团2015年持续发展报告，其自有品牌占比高达93%，而国际零售企业自有品牌商品占比一般约为20%。
自有品牌质优价廉，主要用于打造高性价比。在多数商品的分类上，奥乐齐都只提供一个品牌，选择一家厂商进行合作定制专卖。对顾客来说，这是为消费者做出商品精选，帮助消费者节省挑选时间。对商家来说，单个工厂供应整个品类，大单品规模容易成本取胜。
自有品牌多表现出三个层面的竞争力。一是品类宽，自有品牌能覆盖消费者日常80%的商品需求；二是品质优，奥乐齐跟供应商有长期的合作关系，在品控上一直非常稳定；三是买手精选能力，奥乐齐自有品牌对本地消费者需求的理解能力比很多本土零售商都好。
也因此，奥乐齐在产品价格上有优势。如4L饮用纯净水售价6元，都比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35-40%。
在产品品质上，奥乐齐联合供应商共同开发自有品牌，能参与到产品的设计制造，建立了更完整的质量控制流程，从原材料、产品设计生产到供应链优化和质量检测上都能参与提升，确保商品的高品质。这也使得奥乐齐自有品牌产品虽然价低但品质高。
以鸡蛋为例，奥乐齐只做两款商品，一种是10枚450克的保洁鲜鸡蛋，售价10.9元，一种是12枚的540克营养谷物蛋，售价9.9元，售价比市场同类产品便宜40-50%，但鸡蛋都是紫外线灭菌、清洗涂膜还能对鸡蛋进行溯源。
独家的高性价比产品也让奥乐齐拥有自带流量效应，自有品牌去除了品牌溢价，能在同等质量商品上具备价格优势。在消费升级趋势下，相较于为品牌溢价买单，消费者更愿意为高品质买单。
值得注意的是，因为去掉了品牌加持，在货架和商品陈列上也发生了质变。在传统模式下，商品陈列是以利润驱动，毛利率高的商品陈列在消费者容易看到的位置以及强势品牌为更好的货架位置支付溢价。
而去掉品牌效应的自有品牌，产品陈列是依据流量、实际动销和利润率等多因素共同作用的，这需要零售商时刻保持对日常经营的精细化运营，同时对商品和消费者需求有极深的理解。
《财经涂鸦》认为，高性价比商品一直会自带流量，而随着消费升级，性价比会愈发成为是消费者的核心诉求。精简SKU、且为消费者做真正需要的商品，这样的平台会持续有市场，精品、性价比也正是零售的本质。奥乐齐在自有品牌上的运营值得学习，如何通过选品以及和供应链的深度联动来做性价比超高的爆品，而不是把自有品牌当作增加盈利的方式，这是中国的零售商需要学习的。
此外，做精自家商品，也极其能训练平台对消费的感知能力，增加市场洞察和应变能力，做好了也能增加消费者的粘性，市场独家特惠谁不爱？
寻求供应链最优解，极致成本压缩
除了自有品牌之外，在其他商品的采购上，奥乐齐也有自己的方法拿到最优价。
奥乐齐的大单品策略使得其货品种类少，单一种类货品销售量比普通超市大很多，有销售渠道和规模效应的加持，奥乐齐在和供货商的谈判中就处于绝对优势。
此外，奥乐齐也有多重采购渠道保证采购成本是最低。奥乐齐有四种采购途径保证价格与质量的双重要求，全球采购、进口商和制造商采购、控制稳定的中小企业货源和自产自销部分商品。
奥乐齐的核心之一是在零售和供应链之间的战略协同。奥乐齐能够有效的平衡需求和供应，与供应商建立紧密合作，并最大限度减少供应链成本，从而为消费者提供真正低廉的价格。
同时它还会定期针对性的做促销活动，在促销活动的前几个月就进行门店协调，并实现不同供应链战略的部署。例如在露营季开始前以露营销售日的促销方式提供优质但非品牌的野营用品。
奥乐齐平均单店只需要10-20个员工，每个员工身兼数职且高效，奥乐齐可以给提供给员工同行120%-150%的薪水，员工少且薪酬相对高，但人效能达到286万元/人/年，可供对比的是，同期沃尔玛人效为140万元/年，奥乐齐员工平均在职时间超过6年。
除了在员工成本上压缩之外，奥乐齐在选址和装修上也将降成本发挥到极致。在选址上，奥乐齐一般选在居民区附近、大学校区或者城区边缘，租金便宜却客流充足，店铺面积平均不足1000平米，不及沃尔玛的1/4。在装修和布局上力求极简，商品装在纸箱后直接码放在货架板上，多数商品不设置专门的货架，顾客从纸箱里直接拿取商品。商品包装上多有两个或以上条形码，收银员拿起商品就能最快完成扫码收银，提高收银效率。
此前，因为商品找零时间影响销售，奥乐齐采取了尾数规整的定价方式，尾数0.05~0.09的商品，按0.05收款，尾数为0-0.04的商品，按0收款，这种方式既提高了工作效率，又吸引了更多顾客。
同时，奥乐齐还去除了其他不必要的服务，以最大程度减少销售费用，比如需另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金，削减广告费（广告投入仅占年营业额的3%）以及只用产品宣传单做宣传。
奥乐齐对中国的启示：零售回归本质
奥乐齐2017年通过线上形式进入中国市场，同时，还在MEGA LED、办公楼宇广告、地铁灯箱和公交候车亭进行投放， 通过有效线下媒体组合，在不同的场景下触达潜在消费者。通过入驻天猫旗舰店，奥乐齐开始在中国消费者中建立认知，而在2019年6月，奥乐齐开设线下店后，其搜索热度暴涨，这也间接说明了，零售业态在线下开店对于在消费者心中建立品牌认知和形象扮演了重要作用。
奥乐齐在上海的两家门店主要经营食品和日常用品，面积不足1000平方米，SKU为1000多个，以进口商品和自选商品为主，定位偏向于精选进口食品超市。
这跟其在德国最初的定位完全不同。在德国，奥乐齐是以“穷人店”起家的，其目标客户主要是中低收入者，随着奥乐齐向全球扩张，优质的产品和低廉价格逐渐吸引了更高的消费群，其消费群体结构与沃尔玛越来越相似。
调研机构Hartman的结果显示，奥乐齐在美国的消费群体结构呈现出与沃尔玛高度相似的群像，奥乐齐成为越来越多中产阶级购物的主要选择。
从人货场的角度，奥乐齐是“货找人”的理念，每种品类都是精选过的，消费者不用费心选择，且平台提供好货不贵的高性价比产品，从而积累了顾客的忠诚度和黏性。精选大单品，才能以单品起量，才能在供应商中有话语权，成本管控优势又能最大限度的为顾客让利，顾客享受到实惠，也会持续被高性价比所留存，从而进行持续消费。奥乐齐的做减法，本质上是对零售的费用制盈利模式的切割。
奥乐齐成功的关键在于回归零售本质，去除品牌展示、个性化定制或者差异化服务等经营策略，而是围绕提供高质低价产品，并以这种理念颠覆原有供应链、实施成本领先战略，建立高竞争壁垒，在德国站稳脚跟之后，再以此模式不断在全球扩张。回归性价比，这是奥乐齐的核心。
奥乐齐对中国连锁零售的启示在于如何通过供应链的持续优化提升效率。在SKU上，以往的零售是致力于提供更多的产品，但Costco在中国的开业也证明了精简品类同样能受欢迎。而在消费升级的趋势下，越来越多消费者追求性价比，也不愿花更多时间在商品挑选上，而更加着力于产品质量，精简SKU势在必行，如永辉，淘汰了近2万个SKU和15%的供应商，公司上市时SKU数量多达20多万，目前已压缩到3万左右。
其次是在自有品牌上。相比国内超市，Costco和奥乐齐的自有品牌占比都比较大，国内超市自有品牌较少，且多为廉价商品的代名词。
国内零售商在消费者洞察、理解方面的能力不够强。更为重要的是，在国内，商超主要盈利模式是收进场费、陈列费和厂家促销为代表的一整套KA渠道促销费用制，这样的费用制也意味着如果自有品牌占多，能躺着收钱的机会更少，所以从制度上就不能支撑自有品牌。何况，做自有品牌更加考验零售商对供应链的管理能力，这也是多数零售商所欠缺的，且一时半会也无法补齐的。
在国内，部分零售商也在朝自有品牌上努力，如永辉力求未来自有品牌占比能达40%。如何做高性价比的自有品牌，并提供跟供应链的配合以及建立上游的稳定品控机制，这都要求零售商做的更加重，也需要花更长时间才能建立这样的高壁垒，时间、能力和耐心都在考验着国内的零售商。
当然奥乐齐进入中国也赶上了“新零售”的进化过程。比如在上海，盒马已经开始布局100家的mini业态，且盒马的自有品牌渗透率目前已超过10%，自有品牌，高性价比是中国的零售商们都意识到且都都在抢占的方向。
同时，因为中国市场比国外市场更加差异化，门店密布的方式也更适合中国市场和消费者生活习惯。奥乐齐在中国无法迁移其在国外的供应链，或许将会遇到一些本土化挑战，但无论如何，这家公司依然还是给中国的零售商们上了一节生动的关于“零售本质”的课。
《财经涂鸦》认为，消费升级并非追求更贵的价格，而是在合理的价格上追求更好的产品品质，继而，高性价比的产品都将是近几年的趋势。在这种背景下，如何提升供应链能力、如何提供更加性价比的产品，这是市场对零售商和制造商提出的新问题。
消费升级的第二阶段是品牌化，第三阶段是去品牌化、高性价比，这势必会在产业上进行新的迭代，这也是重新看奥乐齐这家公司的重要原因之一。对中国零售商来说，如何破除原有的费用制，实现更高性价比商品的提供，再用商品把顾客留存，从而把属于线下的流量牢牢守住，这对于新零售时代零售商是极大考验。
