11月3日，“猛兽财经”根据呷哺呷哺近三个月的股市表现，非常武断地认为“呷哺呷哺是港股最值得投资的餐饮公司”，其在文章里表明，虽然“呷哺呷哺2020年上半年归属股东净亏损2.55亿元，但展望未来(今年下半年)呷哺呷哺会出现微利，原因在于亏损多年的高端品牌湊湊终于实现了盈利，所以只要湊湊持续开店就能扭转已然出现的亿级亏损(此论点与呷哺呷哺本期财报趋同)”。
且先忽略疫情未止持续开新店的危机，我们来看猛兽财经给出的第二个论据：“与传统火锅店相比，呷哺呷哺的差异化是品牌方对食品质量的重视，呷哺呷哺的牛羊肉来自大洋洲和美洲(猛兽财经认为这两点是优势且仅有呷哺呷哺做到了)，(所以)在当前的疫情中，呷哺呷哺可能会成为人们的首选就餐选择。对于那些不想在家做饭又想省钱的消费者来说，呷哺呷哺也是一个物超所值的选择，(再)由于湊湊门店目前仅经营107家，因此，湊湊品牌的新店扩张潜力巨大(言外之意为湊湊只要开店就必然赚钱？)”。
为了让自己的论据更具说服力，猛兽财经更在文中写明：“我们实地调研了一家湊湊门店，吃着还行”。在内容结尾，猛兽财经指明“呷哺集团的主要风险是新开店的速度慢于预期，湊湊品牌的增长低于市场预期(未写明是营收增长还是开店数量增长)”。
对此，我们提出两个问题：一是在营收下滑、财报巨额亏损的惨痛时刻，难道多开新店就是唯一的妙方？二是评估一个品牌的发展与竞争力，是单单一家门店且“吃着还行”就能给满分的么？
沉迷于数字增长游戏，无异在一个充满危机的市场蒙眼狂奔
一家餐厅好不好应该如何评估？这个问题大多非餐饮经营者也有自己的答案，在市场经济的当下，无非就是消费者是否愿意持续付费而已，其中涉及了顾客消费力、消费意愿、消费频次，简而言之就是人均客单价、需求、复购这三大指标。
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，实际上，人均、需求、复购不仅不是评估餐饮品牌的唯一指标，更不是绝对指标，充其量不过是一个可用的、简洁的基础标准罢了。对于连锁品牌且是火锅第一股的呷哺呷哺来说，我们还得将战略、组织、口碑、竞争力、竞争优势、美学、创新力等纳入评估维度方可论其一二。
呷哺呷哺在公众端的问题并不少，即使不提其于2018年“老鼠门”糟糕的公关思维，更不提其于今年6月被天津市津南区人民法院列为失信被执行人的纠纷案，就单说呷哺呷哺的翻台率从2013年的3.7下滑至今的1.8就是大问题。
在市场口碑方面，据业内人士透露，呷哺呷哺内部贪腐情况严重，如其市场部员工张军曾被举报向供应商公然索要高达25%比例的巨额回扣，呷哺呷哺集团常务总裁赵怡对于举报所表现出来的态度是“不重视、不调查、不追究”，呷哺集团廉政文化建设平台“廉洁呷哺”也未就相应举报进行全面彻查。
在顾客端，从点评等线上渠道看，顾客对呷哺呷哺的集中吐槽点为“服务混乱、上错菜、体验太差、味道一般、份量少、吃出异物”等，大多门店的差评基本没人跟踪也无人管理。
更关键的问题在于：对标高端的湊湊，其多数差评也来自于“管理混乱、服务极差”，甚至还有一定数量的人给出了“又贵又不好吃”的评价，同样的，湊湊的多数差评也基本处于无人跟进处理的状态。
但是，呷哺呷哺总归是一家上市公司，在市场也有千余家门店，在简单的数学思维上，门店数的增长乘以人均客单价的增长就可以带来营收数字的几何级增长。
2014年呷哺呷哺的人均还在30元左右徘徊，翻台率也在3.5左右波动；(以一线城市为例)2019年呷哺呷哺的人均达到了60元，翻台率却下降到了3.2；2020年上半年呷哺呷哺的人均涨到了66.3元，翻台更是下降到了2.1(平均仅为1.8)。
可以看出，呷哺呷哺似乎在数字游戏中迷失了一个餐饮品牌应该做好的市场本分，一味地在收入与利润的游戏中蒙眼狂奔，忽视了餐饮品牌应该凝视的市场与顾客，这极为可能是品牌发展危险兆头的开端。
湊湊、In Xiabuxiabu所谓的高端、年轻化可能只是一个好看的壳？
无论是猛兽财经还是呷哺呷哺财报本身，它们都提及湊湊是一个优质的高端品牌，呷哺呷哺本期财报写明“湊湊作为本集团高端品牌，主要面向家庭聚会及商务宴请人群。湊湊餐厅提供台式用餐体验，搭配独特菜品及服务，营造别具一格的就餐氛围，广受消费者好评。凭借品牌知名度及消费者口碑，本集团相信湊湊将继续加快扩张步伐、打造优质超卓的就餐体验。”
事实真的如财报所言吗？湊湊真的是一个别具一格的高端品牌吗？湊湊真的广受高端消费客群青睐吗？或许呷哺集团都未能真正认清自己。
首先，品牌与品牌之间必须要有一定的区隔感与独特性，而我们发现，湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以贯之的茶米茶且价格相同、产品相同；在蔬菜、肉类等产品端，湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺也表现了一定的相似性，最明显体现在蔬菜拼盘上。
其次，一个好的高端品牌、深受市场欢迎的品牌也必须要有自己的特色产品，更要有自己作为高端品牌/深受市场欢迎品牌的选品态度，如8号火锅的灯影鱼片、西班牙橡木果黑猪颈肉、黑鸡枞菌、老虎斑、鲍鱼锅底、鸭嘴鲟等。
我们再从市场看，如谭鸭血、捞王等，它们的产品也有自己的个性，如活豆苗、手工虾滑、藕夹肉、现切香菇、活体松香菇、绣球豆腐、云南五彩珍珠丸等。但在湊湊、In Xiabuxiabu，其虽然也有活体豆苗和黑鸡枞菌等，但从其它主打产品如大红袍奶茶、风味鸭肠、海鲜棒棒糖、雪花牛肉粒、in派魔方这类所谓的招牌特色创新产品基本是满满的工业标准风，一无长久新意，二无产品壁垒。
再从餐具来看，In Xiabuxiabu的呈现基本和呷哺呷哺属于孪生兄弟风，湊湊的呈现也和一般的日料餐具类似，高端、年轻化品牌在餐具端需要具备的设计感、美学、独特性、质感等，我们并未在湊湊和In Xiabuxiabu中找见。
值得一提的是，一些湊湊门店的奶茶在堂食端居然用的还是专供外卖的一次性杯；在线上端，湊湊多数门店在点评也差评甚多，而对于一个高端品牌来说，差评无人跟踪、无人回复更是令人难以理解的。或许正是因为不怎么理睬顾客评价，所以才有自我主观思维上的“广受消费者好评”这一预设。
我们无论从食材、门店创新、餐具设计美学、服务水准等维度来看，湊湊和In Xiabuxiabu都未达到一家高端、年轻化品牌应该做好的本分，对此，呷哺集团是该重新审视自己对于“高端、年轻化品牌”的定义是否落后于当下整个时代了。
单纯抓门店数量增长，经营体系、模式、组织建设未有明显变化
低端的钱赚起来脏苦累，客单低还得靠翻台率，而呷哺呷哺不顾连年下降的翻台率，原因可能在于发现了高端的路子，高端的钱赚起来更舒服是常识，但问题在于怎么赚、能不能赚，而不在于要不要赚。
数学的账很容易算，以一张桌子为尺度，一家店人均30元，翻三次台才拿到90元；十家店人均60元，翻两次台就有1200元了，所以如果沉迷于数字游戏，翻台下降可能根本就不是事儿。
呷哺呷哺推出了三个措施：一是加快开店的速度；二是提高人均客单价，似乎只要开店速度够快，只要人均持续往上走，那么，翻台率下降在资本家的数字游戏里“并不碍事儿”，尝到了持续开店与提高人均带来的甜头后，呷哺呷哺的第三个举措就是入局高端、发展人均接近200元的湊湊。
如果把湊湊的数字游戏套入原先的模拟公式，(尺度依然是一张桌子)十家人均60元的呷哺呷哺翻台两次就能收入1200元，如果是人均200元的湊湊，同样的条件导出的数字就成了4000元。难怪猛兽财经会认同，只要(呷哺呷哺等)多开店、只要湊湊能持续受到欢迎且持续开店，其未来一定是星辰大海。
要实现上述想法，得扎根于现实，如果只是理想，那确实可以不顾口碑、不顾翻台，但现实操作并不能这样，“要不要赚”的白日梦前方有“怎么赚和能不能赚”的智慧关卡守着。
要让消费者持续选择，其经营体系、商业模式得跟得上，在消费市场里，能解决多大的市场问题就意味着企业能赚多少的钱。事实上，湊湊、呷哺呷哺、In Xiabuxiabu、呷煮呷烫又或者是呷哺零售(火锅酱料)等，其无论是对后来居上的海底捞集团又或者是虎视眈眈的新旧火锅品牌们，我们都没有在其中看到呷哺集团有任何的护城河。
火锅本就是一个高度标准化的行当，但如果品牌方陷入了高度标准化的误区，其未来可能就有了根本上的障碍。海底捞的应对方式在于用服务做补充且形成了自己的品牌属性，其它的火锅品牌则从创新菜品入手，但我们在呷哺集团旗下品牌看到的却是备受标准化所困，湊湊、呷哺呷哺、In Xiabuxiabu这三个不同区位品牌的蔬菜拼盘几乎是同质同款的，其无论是服务还是创新菜品都未有非标准化的亮点可见。
在组织人才端，呷哺集团本期财报提了两点：一是通过共享人才的形式降低员工成本；二是“通过全新的激励及分享机制，提升运营人员的自驱力，从而确保本集团规模扩张过程中的优质人才的稳定输出”。
上述这略显自相矛盾的两点在行业对外表述基本司空见惯，可以算是口号式改革，此中蕴意大家可自行体会。
同店销售危机已露尖尖角、靠营销获客、致命的单品牌打法、重要股东套现，呷哺呷哺未来何在？
翻台率只是一个指标，与翻台一同下降的还有同店销售额，但由于疫情原因(此原因为财报所写)，呷哺集团在2020年本期并未公布最新的同店销售额，而我们回看呷哺集团2019年公开的同店销售额却发现其数字为“-1.4%”。
1)、难以打破的客单天花板掩盖不了日渐跌落的同店销售额
诚然，2020年上半年未披露且可能下滑的同店销售额的负增长原因可以归为疫情导致，但2019年属于火锅品类发展的优质年，对比海底捞同期三线及以下城市同店销售增长率仍为正向的8.3%，作为火锅第一股的呷哺集团却负增长这就有些说不过去了。
MBA智库百科认为，呷哺同店销售数据转差脱离不了下列三种因素：
①公司品牌的吸引力消逝，顾客量下滑。
②大环境转差，顾客减少消费。
③公司失掉定价权，经常大幅降价。
对于2019年来说，我们可以排除其中第二条，剩下的无非是品牌吸引力消逝和丧失定价权了。
同店销售负增长其实也是翻台下降的衍生物，自2014年以来，呷哺呷哺的翻台率就从未有过正向增长，其从3.5逐年下降到了1.8，早前的同店销售额降低可以通过拔高人均来掩盖，一旦人均增长放缓，同店增长的问题就显现出来了。
2)、吸引不来的新客与留不住的老客：门店人均与财报人均的剪刀差可见营销成本，其背后更是获客危机
呷哺呷哺于2017年将快餐转型为轻正餐，仅仅是多了一个“轻”字，其人均就从30-40元的区间升级到60-100元的区间。
公开财报可见，2019年呷哺呷哺餐厅顾客人均消费由2018年的53.3元提升至55.8元，到了2020年本期上半年，其人均微调到了63.3元(平均值)。从增长速度的放缓可以看出呷哺呷哺的人均几乎已到了天花板。
在数字游戏里，财报的人均和顾客消费的人均其实是两个不同的数字，财报的人均卡在60元左右，而顾客到店的人均在71-93元左右，两个数字一均衡，就可见呷哺集团在获客方面花了不少的支出。
再来看湊湊，其平均人均在财报的数字为105元，但顾客到店的人均在160元左右徘徊，这意味着该品牌有三分之一的人均被消耗掉了，其危险程度甚至高于呷哺呷哺。有业内人士爆料称，“呷哺呷哺内部和湊湊不和，呷哺呷哺自己的公关软文基本不让带上湊湊，说不能利用呷哺呷哺的资源给湊湊免费宣传”。
回到人均客单价的问题，湊湊的人均剪刀差最为严重，可见其在获客层面的严峻程度。顾客需要求着来，而不是自发来；唯有营销才能获客，而非顾客自发复购，这不仅是品牌影响力的问题，更是品牌竞争力及竞争优势的问题。
线上曾有顾客的点评说到了关键之处，“呷哺呷哺、湊湊的升级仅体现在装修和客单价上，对于产品体验和品牌力并未有顾客青睐的动作”，这也难免引发获客与复购的问题。
3)、在主品牌发展乏力的情况下，单品牌战略只会起反作用
单品牌战略并不是好战略，定位学派们写了几十、上百本书，几乎本本都提到了单品牌战略的弊端。
小米之所以能做多元化是因为它本就是一个主客关系互动颇为良性的品牌(且也是平台)，而市场上的其它优质品牌也基本不玩单品牌打法，比如说可口可乐在推雪碧和芬达的时候就不会选用“可碧”和“可达”这类“误导性战略”；宝洁在海飞丝之后也没有起“海飞柔”、“海飞婷”这类名字；阿里也没有将支付宝起名为“淘付宝”；再看海底捞也走的是多品牌战略，对于大品牌来说，让子品牌独立发展既是市场经济的核心更是基础。
反观呷哺呷哺和湊湊有着同样难以辨认、意义不明的特性，再看后来的呷哺食品、呷煮呷烫、In Xiabuxiabu，问题在于呷哺呷哺通过多次升级丧失了原来的真爱粉，同时呷哺呷哺也解决不了自我的获客问题，当然也帮不了其它品牌引流，所以我们才能看到湊湊的人均落差数值已近三成。
同样的，即使呷哺呷哺在上海的门店数并不少，但对于In Xiabuxiabu的冷清也无济于事，其弊端还在于走了单品牌的步伐后，这多个品牌的菜品、装修、客群、市场心智几乎混杂在一起。长此以往对湊湊等的发展必然是不利的。
4)、执董和股东双双减持，合计套现7.7亿，谁在不看好呷哺呷哺的未来？
猛兽财经于11月3日发布“实地调研：呷哺呷哺是港股最值得投资的餐饮公司”，它全然忽略了“港股频道”于10月29日发布的“呷哺呷哺(00520)市前现一宗大市成交，每股作价12.62港元，涉及6000万股，涉资7.57亿元。该股早盘低开6.55%，报12.84港元，市前成交额达7.65亿。”
11月4日，据港交所披露信息显示，此前涉资7.65亿港元有两大主角，其一为“呷哺呷哺重要股东GENERAL ATLANTIC SINGAPORE FUND PTE. LTD，以每股12.62港元的均价出售呷哺呷哺6000万股股份，套现金额7.57亿港元”；其二为“呷哺呷哺执行董事兼总裁赵怡以每股13.77港元的均价减持呷哺呷哺91.28万股股份，获利金额1256.93万港元”。
此信息在行业引起了轩然大波，“东方美食”发文表示，“在股票市场，呷哺呷哺二个月已累计涨超70%，令人欢欣鼓舞。不过，股价持续走高时，呷哺呷哺执董和第二大股东双双减持合计套现7.7亿港元，这也直接打压了股价上涨空间”。
财经达人“消费与观测”也在推文指出，“呷哺呷哺押注中高端火锅市场的品牌湊湊仅在2019年实现了盈利，此前曾连续3年出现亏损且湊湊在呷哺呷哺的营收版图中占比较小，更难以改变呷哺呷哺日渐走颓的业绩。股东高位大手笔减持，或许正透露出市场不容易察觉的信号”。
股东和董事对企业股产减持并不罕见，但如果是在后疫情局势甚不明朗的当下、在企业财报亿级亏损的事实下，董事却在此节骨眼下依然做了减持，这就是一件难以理解的事情了，之后的呷哺呷哺将何去何从？其又将如何发展？多开店能否缓解呷哺集团的翻台及同店销售下滑难题？在董事、核心股东的减持事实下，这可能不是一个好的讯号。
