一度背负“业绩拖累”名声的湊湊，在2018年终于交出一份盈利的成绩单，而其母公司“呷哺呷哺”最近却一直被翻台率变低、盈利下滑的名声裹挟，不久前呷哺又发布了盈利预警，这让其愈发显得危机重重。
根据业绩公告，2018年呷哺实现营收47.34亿，整个集团利润增长从15.9%降至10%，同店销售增长从9.3%降至2.1%，营收和利润的涨幅都有下滑；2019年呷哺呷哺拥有人应占年内利润总额约2.9亿元，同比减少37.7%。还有一点值得特别注意的是，呷哺的赚钱能力在变弱，翻座率由3.3倍降为2.8倍，同店销售增速也由8.5%降为2.1%，增速下降明显。
在筷玩思维看来，考察餐饮行业单店的经营效益有两个最为直观的指标，一个是单店翻台率，另外一个是营业额和营业利润。而这两个方面的变化，也能反映出呷哺在当前情势下面临的潜在危机。
巅峰时期的呷哺呷哺部分门店有过翻台率高达7的极端情况，然而时过境迁，其翻台率正每况愈下，6年的时间里连年下滑，从2014年的3.8跌落到2019年的2.6。
同样也在扩张并且是正餐火锅的海底捞，现在的翻台率维持在4.9，行业平均翻台率水平则在3.5到4.5，呷哺呷哺连行业平均线都没能达到，实在是有些让人诧异。
随着“大火锅”海底捞的上市，港股对于呷哺呷哺这只依托“小火锅”商业模式立足的老牌股票越来越不待见，呷哺呷哺的市值已经缩水四成。即使高端品牌“湊湊”开始扭亏为盈，也没能从根本上扭转局面。
呷哺呷哺究竟经历了什么、正在经历着什么？让昔日的“连锁火锅第一股”、“休闲快火锅之王”渐渐走下神坛？
品牌升级后定位摇摆，呷哺呷哺“不变是等死，变是找死”？
关于呷哺呷哺最近几年的质疑，一直在它的经营定位上。当下呷哺呷哺面对的困局，仍然是定位问题的后遗症。
20年前，呷哺呷哺独创的吧台式小火锅模式，精准定位在了“快餐+火锅”，也恰恰符合了市场的需求，从此奠定了呷哺呷哺近20年的高速发展，成就了“快火锅之王”的霸主地位。
休闲小火锅在经历了很长一段时间的火爆后，在2015年开始呈现疲软的态势：小火锅翻台率高但客单价低，在房租、人工等固定成本不断上升的市场环境下，盈利水平就提不上去甚至会出现放缓，这也是呷哺呷哺意图业态转型的一个根本原因。
2017年6月，呷哺呷哺这个“快火锅之王”正式开始抹掉消费者心目中的“快”字。其董事长贺光启在上海宣布新战略，呷哺呷哺的模式将从“快餐”转型“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。
之所以没有在北京大本营而是在上海宣布，这背后也有深意。上海是北方市场向南开拓的第一个超一线城市，上海的消费市场和北方相差极大，对“快”的要求有限，但对“精致”的要求很普遍。
为了把品牌往精致化、休闲化转型，呷哺呷哺在品牌形象、产品结构、茶饮、环境、服务等各要素都进行了升级，通过新店型升级来提升顾客体验和品牌认知。
最明显的是用餐桌位的变化，标志性的大U型吧台缩减，增加二人、四人桌位并提供鸳鸯锅；产品线增加，引入更多优质食材；由服务员分配小料变为小料台提供近20种蘸料供顾客调配；增加台式茶铺，餐厅环境升级为新中式禅风，锅具、器皿、摆盘等均增强品质感，增加服务员服务力度。同时，呷哺呷哺的客单价也相应提升，原来50到60元可以吃饱，现在要吃饱吃好一般都得至少要60到80元。
呷哺呷哺门店升级的同时，子品牌“湊湊”也在推进中，虽然客单价相差一倍多，但愈发相似的环境风格，还是引发外界对这两者之间的“同室操戈”产生质疑。尽管呷哺呷哺强调升级后的餐厅仍然面向的是过往客群，但实际情况则是：过去追求快捷、高性价比的顾客最终还是流失了。
这背后的原因有两方面：一是口味，这部分没有明确的指征，但的确有不少老顾客反映小料的味道不如从前，而小料却是吸引老顾客的一个特色。口味问题因人而异不做过多阐述，更关键的是在第二个方面，呷哺呷哺始终没有搞清楚的，是重新定位后到底面向哪部分客群。
现在的餐饮市场甚至整个消费市场，都并非单是靠客单价来划分客群，很多客群其实是重叠的，吃二三十元简餐的人也会去吃人均一两百的正餐。
筷玩思维分析认为，如果要简单来分类，可以按照“目的性强弱”来划分客群。比如升级前的呷哺呷哺可以归为“即时型消费”，目的性较弱，想吃饭时路过了就选它；而湊湊、海底捞这样的正餐火锅则偏于“考虑型消费”，目的性较强，考虑相对较长时间、匹配自己需求后才会决定。
随机型消费的客群首先要满足吃饱、吃好和性价比，考虑型消费的顾客则更多会考虑环境、品牌、服务等等其它因素。这两部分客群基本上是不重叠的。
呷哺呷哺在店面分布、产品定位上都在吸引即时型消费的顾客，但在升级后则靠近考虑型消费者的思维，后者在考虑比较之后，往往由于过往对品牌的固有印象而放弃，选择了更有吸引力的其它品牌；前者则因为呷哺呷哺客单价提升，不少人在几番犹豫后选择了其它价格更低的品牌。
相比之下，中间那部分认准呷哺呷哺、觉得客单价可以接受并且在意其它因素升级的那部分顾客，则享受了“火锅界星巴克”的体验，翻台率远没有那么快了。
可以说，在竞争愈发惨烈的餐饮市场，呷哺呷哺也面临着“不变是等死，变是找死”这样很多经营超过10年的餐饮企业都会面临的困局。
呷哺呷哺掌舵人贺光启曾表示，在当下餐饮市场中要想保持成功，一定要非常了解顾客的需求，同时定位和差异化要更加明确，才能从红海市场中跳出来。然而呷哺呷哺升级后并没有做到“明确的差异化”，反倒是少了最初的一人一锅超快捷的“犀利形象”。
湊湊的成功也让管理者在两边纠结，也想让小火锅不仅仅满足刚性需求，要跟顾客建立更紧密的情感连接。但殊不知，这却反倒打破了原先品牌和顾客的“连接”，重建则异常艰难。
扩张水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊简化版”，不再是特色小火锅
同样，这也是一个遗留问题。扩张遭遇地域问题却仍不能停止开店，是呷哺呷哺另一大矛盾。
公开数据显示，2018年呷哺呷哺继续推进其餐厅网络扩张计划，共新开张195间餐厅，包括168间呷哺呷哺餐厅和27间湊湊餐厅，同时关闭20间餐厅。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全国共经营1022家餐厅和102家湊湊餐厅。其中，2019年全年共新开243家餐厅，包含189家呷哺呷哺餐厅、54家湊湊餐厅。
但是，这样的开店速度带来的则是原先门店的经营困境。以北京为大本营，呷哺呷哺在天津和东北的北方市场逐渐饱和，首站南下的城市上海迟迟无法打开局面；在西南的川渝、东南的两广等南方地区，对这种牛羊肉火锅的接受度一直没有提起来。门店密度不断增加，市场接受度却没有提升，呷哺单店的营收自然要被稀释掉。
2018年和2019年呷哺呷哺同店销售额增速其实要远低于市场预期，而今年在继续增加门店数的情况下，预计2020年其同店销售额增长率仍将维持低单位数。
拿上海来说，具有和北京相当的人口体量，流动人口比例高，呷哺呷哺面对的似乎是相似的客群，可为什么就是在上海打不开市场？
不少观点认为，呷哺呷哺主打牛羊肉的北方火锅在南方的接受度是有限的，但事实上，同样偏北方火锅的湊湊在上海表现却很不错。川渝地区以及福建广东也是同样道理，品类的选择习惯差异只是一小部分原因。
发力南方市场的最大困难可能在于呷哺呷哺的基因。
呷哺呷哺诞生于北京，在北京市场发展壮大，来到南方后，大家对它的基本认知是：从北京来的连锁小火锅，而南方消费者对北方食物的普遍印象是不够美味、不够精致，加之呷哺呷哺最初又是属于快餐连锁的定位，更是加深了这种刻板印象。由于消费者吃快餐的选择很多，仅有的吃北方火锅的场景更多会选择更大的火锅品牌。
呷哺呷哺升级店面其实也是为了在南方市场扩张之前扭转大众对品牌的固有认知，但这种印象已经根深蒂固，并且在菜品层面没有本质的改变，这让呷哺一系列的升级显得有些尴尬。
当然，湊湊就没有这方面的尴尬。湊湊一开始就定位高端，有港式火锅的精美，同时又强调了“台式服务”，在接受度上明显占据了先发优势。
2019年被设定为呷哺呷哺集团的大跃进元年，今年目标是“呷哺+”升级店达到1000家，但呷哺呷哺在南方市场的问题将长期存在，还会面临和湊湊同质竞争的问题，处境会比较难以扭转。
按照掌舵人贺光启的意思，呷哺呷哺大举南下扩张版图的策略，是湊湊先进入、先探索，呷哺呷哺再紧接着进来。这样的思路就意味着：呷哺呷哺不再是独具特色的小火锅，而成为了“湊湊简化版”，二者做好品牌区隔这个关键，变得更加难以实现。
顾客是健忘的又是“记仇”的，呷哺食安问题背后的问题愈发明显
呷哺呷哺的业绩转折点，除了海底捞上市，还有一个不得不提的就是在山东发生的“老鼠门”事件。
在那次食安危机事件中，消费者（一位孕妇）在汤锅中捞出一只5厘米长的老鼠。事件曝出后，短期内呷哺呷哺的市值大挫，消费者对品牌的好感也持续走低。
其实，类似的，甚至是更严重的食品卫生安全事件也在其它大品牌中发生过，如去年海底捞的“后厨门”事件。海底捞的后厨被记者卧底曝光，老鼠频繁出没，后厨肮脏……
但是，海底捞后厨事件的影响很快就过去，还顺利上市，呷哺呷哺却一直没能摆脱阴影，盈利持续下滑，一部分原因就在于二者对待问题的态度和处理方式。
海底捞立刻承认存在问题并给出整改方案，而呷哺呷哺则第一时间在其官方微博中发表声明称，通过全面检查各个环节和餐厅监控视频，排除因菜品出餐操作不规范或餐厅环境污染造成老鼠进入的可能，还公布了一份对涉事门店的鼠害风险调查报告来自证清白，后来还状告腾讯自选股APP中转载相关文章侵害了自己的名誉权。
上述呷哺采用的这种危机公关处理方式，无论和事实接近程度如何，都极大地刺激了消费者对食品安全的敏感神经，推脱责任的形象更令大众厌恶，公众和舆论对呷哺呷哺的质疑和讨论声势更大，股价几乎掉头直下。
事实上，大众是健忘的又是“记仇”的。随着时间推移，大部分消费者都基本上忘却了具体的事件，或者不再提起，但是对于商家的态度、对事件的态度却一直有感知——对于海底捞，就是“知错能改善莫大焉”，对于呷哺呷哺则是“绝不认账态度强硬”。这种对品牌的伤害非一朝一夕可以弥补，何况又是在竞争对手环伺、转型遇阻、业绩下滑的艰难市场环境中。
其实，最最关键的则是食安问题背后的问题。2015年被央视315点名的假鸭血事件，已经是呷哺呷哺机制问题的一次暴露。2016年北京五道口三名大学生食用呷哺呷哺后疑似食物中毒事件、2018年在上海被抽检出鸡毛菜杀虫剂残留超标……这些食安问题不断出现，都是其在高速发展、快速扩张过程中，人员管理上发生异变的表征。
首先是管理层的动荡。2018年，服务呷哺呷哺10年、主导建设其中央厨房又主导了呷哺呷哺“新派”火锅底料产品的市场布局，被业内冠以火锅界“铁娘子”之称的高管王东岳被公司“劝退”。呷哺呷哺方面对外表示原因是系其违反公司制度，严重违纪。然而有观点认为，这也说明其管理人员的管理激励机制还存在某些问题。
在基层员工管理方面，呷哺呷哺也面临问题。坚持直营的呷哺呷哺高速开店首先要面对的就是人才供应问题。虽然台资身份的呷哺呷哺从一开始就实行的是管理层完全本土化策略，人才来源广泛，但直营所需要的员工都要自己储备和培训，大面积扩张时还是会面临人才断层的困境。
同时，升级后的呷哺呷哺对服务的效率和品质的要求更高了，原先U型吧台的模式2到3个员工就可以服务30个顾客，现在小桌模式则需要更多的服务员；快餐小火锅可以不在意服务，但小桌模式和更高的客单价就需要提供更贴心的服务，呷哺呷哺的团队配套就需要大的改变。
高层动荡、基层缺失，加上战略变化，这些都在动摇着企业的根基。据业内人士透露，呷哺呷哺内部的团队人事动荡还在持续，主管公司品牌市场的副总裁李意雯也早已离职，一系列人事调整的主要原因可能是老板想求新求变、扭转困局。虽然不破不立，但如此之大的公司，大规模的动荡很难将新局面一时间重新“立”起来，与之伴随的又会带来很多新的问题。
在市场口碑方面，据业内人士透露，呷哺呷哺内部贪腐情况严重，如其市场部员工张军曾被举报向供应商公然索要高达25%比例的巨额回扣，呷哺呷哺集团常务总裁赵怡对于举报所表现出来的态度是“不重视、不调查、不追究”，呷哺集团廉政文化建设平台“廉洁呷哺”也未就相应举报进行全面彻查。
结语
新店仍在开，老店2.0版本的升级仍在继续，成本投入仍在进行，低速增长困局难以扭转——呷哺呷哺已经到了异常危险的关键时刻，眼下，无论升级还是裂变，呷哺都必须要尽快重新抓住消费者，其次，要稳定团队，持续保证系统性食安问题不再出现。
新的食材外送及即食火锅业务“呷煮呷烫”、单独成立品牌运营的“茶米茶”，这两个可以说是锦上添花的部分，只有门店稳住根基，这些新业务才能真正持续成为营收增长点。
被寄予厚望的湊湊则需要尽快挑起大梁，除了正面对抗海底捞外，还要应对如巴奴毛肚火锅等一系列新老火锅品牌的市场挤压。
无论如何，呷哺呷哺是中国火锅红海中的一员老将，相信它正在经历的是一次涅槃。对于其它火锅品牌来说，呷哺呷哺此次面临的危机也是一次难得的教材——面对复杂多变的市场环境，能否在灵活经营的同时恪守品牌DNA，为目标消费者持续提供有差异化辨识度的产品和用餐体验，是企业能否长久发展的根基。
