2020年的最后一个月，永辉超市在30个城市中新开出34家门店，并以1017家门店数（不含mini店、云创的生活店），正式跻身中国零售大业态的千店阵营。
CCFA每年统计的中国零售百强榜告诉我们，综合型的实体零售大业态，目前只有华润系与联华系两家国资背景企业，在门店数上超过永辉，上述二者的门店数均超3000家。
但是从年销售额方面来看，CCFA的百强榜告诉我们，也只有华润万家、大润发两家企业，与永辉一起突破900亿元营收关口。第四名的沃尔玛年销是823亿元，联华的销售额，则是刚过500亿元。
可以看出，在门店面积2000-6000平方米的大中型超市业态当中，永辉超市坪效相对最高，相对也是最赚钱的。
财报显示，永辉超市前三季度营收为726.7亿，这还是到店消费受到第一季度疫情极大负面影响的情况下的增长。毫无疑问，第四季度一直都是零售业的旺季，永辉在这个季度的营收，将比前三季度单季只升不降，从而正式踏入“双千”时代。营收过千亿，门店过千家。
千亿营收，一直是实体零售企业的发展门槛和瓶颈。实体企业并不容易取得千亿规模，而且在营收超千亿之后，反而陷入了增长的瓶颈。
2014年便营收达1040亿元的华润万家，随后几年不但无法继续保持收入上升趋势，反而持续关店。营收不但没继续攀升一个节点到1100亿元，反而在2019年跌到950亿元，直接退出了千亿俱乐部。
另外一家突破千亿的高鑫零售（大润发），其实已经接近10年都在类似营收水平徘徊。
零售大店的千亿营收这个坎，并不是单个企业面临的个例。对人口密度、经济实力有重度依赖，选址条件较为严苛的中大型门店，很容易陷入优质城市和门店选址被占光的困境。如果降低选址要求，往低线县市、一二线城市的下沉市场开店，那么这些店的单店营收额自然会下降，甚至亏损。
零售大店用规模换增长，本来就是业务进入瓶颈的一个直观表现。一旦扩张还不能正比增长，甚至单店营收降低，零售企业的千亿规模，就不再只是门槛，而是困境。
外界无法了解永辉决策层是否了解这个门槛和困境的存在，但是永辉应该是在实际行动当中，试图跨越这个门槛。
换句话说，永辉在继续拓店过程中（既有主营业务的规模换增长，也有新业态创新探索），要怎么在非优选址的下沉市场中，将利润挖掘到极致，从而保持自己的增长能力。
下沉市场的拓展价值
永辉超市目前覆盖全国29个省份，572个市区县。用永辉自己的话说，“一至六线城市全覆盖”。
永辉的核心区域市场，一直都是福建（总部）、川渝、安徽的二、三线城市，以及北京四环外的准下沉地区。2020年下半年，永辉进入新市场的步伐明显加快。连续进入了云南、江西、广西等省市，甚至还有内蒙古、青海、西藏等传统零售企业，基本不去或少去的边疆地区。
正如上文所讲，中大型业态的开店困难，并不在于一二线城市如何盈利，而是在低线的县域中，如何盈利？而永辉目前的新目标市场，最低线的已经到了县城市场。
除了少部分人口高容积率，或是经济强劲的县城（就像大润发的店王其实在县级市的江苏昆山），县城市场不适合大卖场的经营，这点传统零售业是有共识的。一个人口在60万以下的县级市，其人口分布和消费力，很难支撑起一个大卖场的生存。
背后原因，无非是大部分县级市的城市，人口分布极其分散。有些人口超100万的县级市中，乡镇单位的人口才是主流。虽然大面上看着人口数量并不少，但缺乏人口密集的繁华市中心。这点，很多中西部的地级市中心，其实都不具备品牌连锁大卖场的生存。
还有就是县城市场的客群购买深度，购买单价，以及造成的供应链半径放大，都限制了大城市为业态调性的大卖场入驻。
总之，县城市场的常规大店的模式行不通。
永辉目前向这块下沉市场的切入，我们不好说商业方案有多么了不起。我们试着从永辉的实际做法，看看标准的大品牌零售企业，怎么在下沉市场，既然发挥品牌连锁的实体零售优势，又能适配下沉市场的需要得以生存并获利。这点来看，永辉也是在给整个零售行业，探索一套趋势方案。
第一，门店小型化。
大店缩小，也是近些年很多大型店品牌正在探索的方向，即当前行业流行的mini业态。但是小店这种业态，其实更适合大城市的小社区。即顺应大城市社区生活在家庭日常购买（而非大宗或计划购买）方面，搭建社区级的一站式功能。满足在生鲜、食品、快消、个人日常等高频需求，单品深度，极简获取的购买体验。
而且这种小店在大城市体现的购买便利，也不能直接复制到县城。县城的购买便利，是能深入到社区级的实体店。
自然，适合大城市的小业态，其实并不适合县城市场。选品方面，县城市场的小店并不能直接变成大店模式的品类精选店。小店失去了大店原有的一站式购物与供应链议价能力，以及综合品类的场景价值，反而彻底失去了县城的生存条件。还有就是面对当地零售企业，这些外来的知名零售品牌，很多方面的竞争力是下降的。既不能在本地特色商品建立起供应链能力，也不能像本地企业那样在管理成本上更节约（大品牌至少会多出类似区域经理的管理岗位），更不能像本地企业那样获得一些地方营商环境的便利优待。
第二，门店商场化。
下沉市场的零售价值，其实需要在品类的丰富性，一站式购物能力的覆盖广泛性方面，打造的比大城市的大卖场更强。简单的说，知名品牌连锁去县城市场，只能是大卖场+百货商场+购物中心的一体式“怪物”，反而有机会，才会当地消费者产生县城并不能提供的超级一站式价值。
这种价值，翻译大大白话来说，就是促使当地消费者愿意跑更远的路，花更多的时间来进店，彻底打破大卖场或超市，在大城市才讲究的三公里半径局限。这意味着，永辉超市要提供给他们的，不能只是延续大城市以生鲜为主要品类的生活型超市，而更像一个具有综合生活中心功能的县城综合购买集散中心。
而且这种更一站式的功能，原有的超市自营部分还是要精简，突出品类更综合但是单品不能太多（维持超市部门的坪效水平）。然后，扩大门店招商部分的商业街功能。永辉确实在下沉市场的门店方面，加大对商业街部分的比重和本地生活的组合效率。即将卖场物业与超市本身面积相似或更大的区域，租给本地生活商户。
超市毕竟是零售业态，不是百货业态。超市的商业街价值，不能是「零售+百货」，而是「零售+本地生活」。最多，带上一些百货品类和品牌。这与万象城、大悦城等这些标准大城市购物中心的品牌招商，有着本质的区别。永辉超市商业街需要的，其实是平价的服饰店、首饰店、餐饮店、以及烘培、理发、眼镜、医药等本地服务型小业态。
如果将大城市的百货商场、购物中心比作天猫/京东；那么实体零售门店的商业街更像大众点评。或者类似永辉广场的升级版。
不过，永辉在下沉市场的商业街，应该要做的要更多一些。
第一，单纯的本地生活商业街功能，大城市的大卖场早就有了，价值并不大。永辉需要就县城市场的特性，升级并融入更多更优质的本地生活服务，以及适度的百货优质品牌。
第二，县城市场的大型购物商场，其实一直也都有「超市+本地生活+商场」的一体化设置。但是限于本地商业地产或商管的能力，这些县城的一体化商场，购物体验价值普遍很低，超市和本地生活及商场，彼此之间也没有价值联动的能力。永辉需要的是，自己接管过来，强管控的设计一套三者彼此融合，定位更优质的一体化业态。
第三，总部管理半径和当地门店决策权，哪些总部要继续标准化强控，哪些需要授权当地门店自主决策，需要永辉通盘规划，不断调整磨合。目前来看，永辉需要在供应链、门店营运、人员管理方面继续强管控。门店则在日常营销、顾客关系、特色本地商品采购、门店招商方面，得到更多自主灵活的权限。
结合这些在县城市场的既综合又精简的新业态，我们粗浅来计算一下，永辉超市未来的增长空间。
永辉超市所打的是下沉的县域级市场，包含真正的低线县城以及中西部和边区市场，以及一二线城市的非主城区市场（俗称北京的五环外）。全国目前有1347个县级市，永辉当前只覆盖了572个市区县，永辉未来至少还能再拓展500个县级市。即便是一县一店，永辉未来至少还能再开500家新店。
永辉的下沉拓展挑战
进入下沉市场，也没那么容易。这个拓展过程的挑战，永辉至少要面对几个落地难关，以及当地零售供给的竞争。
目前风口浪尖上的一种说法是，社区团购正在抢夺永辉等传统零售的生意。毕竟其目标人群、主营品类、服务体验都基本一致。尤其关键的是，社区团购偏偏被誉为很能解决下沉市场的日常购买需求。
但事实上，社区团购与中大型超市，做的完全是两门生意。而且社区团购主打的是社区级别的购物需求，而永辉超市在下沉市场打的是城市级别的购物需求。
从场景来区分，社区团购面对的是下单门槛简单，需求较为固定的日常购物需求。而永辉超市在下沉市场提供远不止这些，包含有计划的、在“逛”这个行为中，产生顺带购买举动的一站式购物体验。
二者虽然在品类上也有重合，但并不能算是正面交锋。
还有一点，目前“下沉市场城市级别的购物需求”，这个商业场景的打造，没有谁比永辉做的更好（除了个别地方型企业）。其他零售企业，与永辉在下沉市场，也并没有直接竞争关系。大润发算是很下沉的大卖场，不过大润发覆盖的区域下沉程度，尤其是覆盖广度，还远远不够。未来，永辉目前在下沉市场的高端综合卖场打造，其实正处在一个没有明显竞争关系的红利周期。
还有一点内功方面的红利。1000家店之后，永辉可以说在供应链方面，尤其是从源头到基地，再到区域大仓的一整套全国供应链体系，打造的很不错。此前，永辉便以对接生鲜产地的优势起家。
永辉下一步需要加强的地方，正是随着其进入市场的进一步下沉，所必需的供应链升级。即如何将现在的一套已经很完整的供应链体系，进行继续拆分、细化，从而更精准地匹配所在地的供应链毛细血管深度。
这套匹配下沉市场的供应链体系落地难度，必然架构在现有的供应链体系，但是又必须独立于外的有其自己完整的成本/效率标准。还有，这里面存在全国商品供给下沉本地门店，本地商品供给本地门店，本地门店彼此之间联动协作等多维立体的复杂建构。
永辉超市的下一步增长机会，难度和机会都是并存的。
