“在零售业竞争如此激烈的今天，发展新型社区商业必须做到：社区商业与社区服务相结合；电子商务与实体商业相结合；内部资源与外部资源相结合。” 在参加2007首届东北零售信息化论坛会议间隙，记者有幸采访到哈尔滨中央红集团总裁李文权。
厚厚的眼袋透出了他的沧桑，几十年的零售业打拼让这位零售老总似乎有很多话要说。短短半个小时的采访时间，李总一直是手足舞蹈，滔滔不绝，跟李总聊天，你感觉不到坐在对面的已经是位50多岁的人。那自始至终始终挂在嘴边的 “服务”似乎是成就中央红的一把利剑。
零售向现代服务业转型
“在社会再生产成本居高不下的情况下，以百货业目前的情况来看，更多的零售商是靠打压分销商来获取利益。那么经销商怎么办？很简单，虚增价格，原价80元，涨价到120元卖给零售商。现在的百货企业在逐步退化为物业者，充当了“二房东”的角色。这种现象的存在，更多的原因是社会链条利益分配不均衡。”李文权对记者说。
“能不能找到一种模式来降低整个链条的成本，来打开这个死结？我们的办法是零售商应该勇于承担风险，国内零售企业必须要向现代服务业转型。”李文权认为：“国内零售企业应整合自身资源，适应市场，把握好发展时机。”
对零售服务行业而言，商品和服务就是企业的生命线。李文权深知其中的道理。各零售企业天天都在喊做服务，可是服务究竟怎么做？怎样才能满足日渐增长的消费需求？
“过去比拼有多少资源，现在是比拼能整合多少资源。”李文权说：“与中心商业区的过度饱和相比，社区商业仍很初级。便民的便利店、小型超市等服务网点明显不足。社区消费应注重满足家庭个性化消费的广泛需求，服务消费和商品消费关联密切，往往服务消费在先，商品消费在后，服务消费拉动商品消费。社区店的生命力在于服务，搭建的是为社区居民提供便捷、省时、省力的服务平台。”
据李文权介绍，中央红自创建以来，以发展新型社区商业为重点，创新流通方式为手段，全力推进社区便利店的网络建设。他们依托社区便利店和社区电子政务，创办新型的社区商业，做到变小为大、变全为专、变分散为集中、变虚拟为实体，实现了社区商业的集约化、现代化。
李文权说：“要发展新型社区商业，就应该做到社区商业与社区服务相结合；电子商务与实体商业相结合；内部资源与外部资源相结合。这样既放大了电子商务价值链的作用，降低电子商务的进入门槛，同时解决了送货难、结算难的问题。在提升经济效益的同时，也增加了社会效益。”
创新便利店发展模式
在市场竞争异常激烈的今天，企业之间的竞争主要集中在争夺市场、争夺顾客这个焦点上，一个企业只有不断提高顾客的满意度，才能赢得顾客，才能占据一块属于自己的市场。
“我省大部分城市社区商业发展滞后，普遍存在散、小、差现象，网点布局不合理，服务功能单一，消费需求与服务水平不匹配。”为此，对于深入社区的便利店，李文权提出了5个创新：创新便利店的流通方式；创新便利店的服务功能；创新便利店的物理功能；创新便利店的赢利模式；创新社区的服务功能。
首先，创新流通模式，利用中央红的中国太阳网和现有的信息平台，开展电子商务，有效的扩大流转规模，这样便利店的功能可以无限放大，店面大小、经营范围、服务内容已经没有严格界定，单店的物理意义已经消失，因为消费者可以订购网上销售的一切商品，便利店相当于定制化销售。
同时，将电子商务与社区电子政务相结合，有效地解决了社区政务网运作成本问题，增加商务网的覆盖率，增加服务网点降低投资成本。商务网可以通过政务网站送货、结算、提供服务。通过政务网了解居民购买力、年龄、职业等多层面信息，建立广泛的客户关系，有针对性地组织营销活动，而社区居民则可以自如地采取多种形式提出服务需求，订购商品，他们既可以在社区里上网订购，又可以向社区网站或便利店电话订购，也可向社区网站口头订购；既可以采用电子方式结算，又可以收货后结算；既可以要求送货到户，又可以自己到社区网站取货。
依靠网络让中央红吃到了甜头，据李文权介绍，现在很大一批的消费者已经习惯了网上购物。“消费很大程度上需要引导。”李文权笑着说。
便利店要以“便利”作为吸引顾客的主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需，及时性、方便性、应急性是它的主要特征。因此，便利店应充分认清自己的特点与优势，明确市场定位、减轻竞争压力。国外便利店发展的经验表明，便利店主要功能是填补购物中心和连锁超市的空白，且服务趋向多功能化。价格的定位要兼顾成本与利润，由于其门店的地理优势，因此不用跟大型超市竞争低价，但也不能过于追求利润而导致失去顾客。商品定位应根据商圈的具体情况进行调整。作为社区店，应尽量增加与日常生活相关的商品和服务。
“增加服务项目将是便利店的生存发展之道。”李文权说：“针对生活节奏快，家庭事物社会化的趋势，中央红扩大服务领域，搭建了整合需求与服务的平台，居民不但可以足不出户订餐、订票、订报，还可以干洗衣物、聘用家政，接受各种维修服务、委托邮寄、代客送物等等。针对居民缴费项目多，缴费渠道杂乱无序的现状，我们还增加了代收话费、电费、水费、煤气费的多种收费服务项目，让社区居民最大限度的分享社区服务。服务功能的拓展，形成了中央红特有的网络资源。”据李文权介绍，类似的服务项目在中央红有20多种。
国内便利店成功与失败的经验，不得不让存活下来的便利店深思。要生存发展，就要迎合消费者的需求，不断创新。“创新带来的是降低了做服务的成本，提高了原物理店的意义，带来的是新的赢利模式。”对中央红的未来李文权充满信心。
在细分市场中发现商机
从2002年沃尔玛在哈尔滨开设第一家店，哈尔滨的零售业市场便告别了平静，家乐福、麦德龙、好又多、大福源等等国内外零售业巨头紧随其后抢滩登陆哈尔滨，从单枪匹马到组团进军，哈尔滨零售业经历了前所未有的深层次裂变。
面对外资零售巨头的不断进入和本土零售企业的不断壮大，作为本埠龙头的中央红感受了巨大的压力，中央红这驾国企车，已经不能适合当时的市场。于是，中央红审视度势，果断改制，经历了企业战略转型、业态和经营结构调整，完成了由传统百货向现代百货的转变。
李文权认为：“市场可以无限细化，市场是无限的，也是有限的。”中央红有自己的生存之道：你做大的，我就做小的；你进行地区垄断，我就注重星罗棋布；你做大卖场，我就搞社区便利店……现在的中央红已是拥有146个社区便利店及10家标准超市、5家大型百货店、科技公司、电子商务门户网站、专业网站、食品加工、商品物流配送、社区服务等11家多元化公司共同发展的大型流通企业。从组建哈尔滨中央商城集团时的100%负债，经历外资和本土零售企业的合围，一路拼杀出来，李文权感到了这其中的艰辛。
李文权深知：“市场细分是打开市场的金钥匙”。随着近年来消费市场一直供大于求，消费者的消费观念变得越来越成熟，越来越向个性化发展，零售业的业态发展也随之发生了很大的变化，各种业态正在瓜分和细化市场资源，品牌化、专业化格局尤其明显。
站在中央红集团总裁位置的高度展望未来，李文权说：“下一步，将利用3年时间再开设20家社区服务超市；在目前146家月亮连锁便利店的基础上，再进一步发展加盟店，争取利用5年时间达到1000家，在纵横500米到1000米之内就可以找到一个社区便利店、超市，实现网上网下相结合、实体商业与虚拟商业相结合、产品销售与服务销售相结合的立体化发展。”
“今天的哈尔滨零售市场已经饱和，格局业已形成。大卖场基本被外资控制，标超主要被本土企业所占据，其中中央红占据着半壁江山。百货业被中央红、红博、远大几家大型企业所控制。下一步应该存量发展，而不应该做增量。”李文权说。
资本是企业发展的主要动力，谈到未来发展，有没有想集团做到一定程度卖掉的情况？李文权说：“不是没有可能，卖也是在最好的时机卖最好的价钱。”这位老总不经意的言语中流露出一个商人的精明。
