作者：王新磊
来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）超过100万餐饮老板的每日经营读物。
丘吉尔说，“不要浪费一场好危机”。
外婆家在2020年里，不仅做到了老鸭集这样的模式创新，还完成了组织变革。
“过去三年西贝一直在不停地发展，而我们守了三年，因为我不知道怎么走，店开得也少。现在，我们找到了新方向，老鸭集已经进驻5个城市，开了18家门店。接下来，将进入上海。”
外婆家创始人吴国平与内参君复盘起过往，分享了行业洞见、企业管理方法，以及应对危机的策略。他认为：“当下最迫切的，仍然是如何提高效率。”
老鸭集成为新的爆发点
老鸭集已成为继外婆家、炉鱼之后又一个主力品牌。目前，老鸭集已进驻5座城市，开出了18家门店，明年还将进入上海等8座新的城市。
老鸭集的爆发力让吴国平很兴奋。当初，吴国平做这个品牌的逻辑，就是要做极致单品。
“老鸭集品类极端单一，就一个主菜鸭子。每只麻鸭炖煮3小时以上，配上火腿、笋干、千张。如果是送到家的，消费者拿到以后还可以自己加菜炖煮。”
因此，相比外婆家其他品牌，老鸭集的模式更轻，规模较小——门店面积300平米左右，只卖一道主菜“老鸭煲”，整个门店只需要10多名员工，便能兼顾“堂食”和“到家”业务。
老鸭集开业没多久，遭遇了突如其来的疫情，这反而让它释放了更强大的爆发力。疫情初期，外婆家暂停了堂食业务，唯有“老鸭集”继续经营，并且业绩爆单：单店每天外卖到家200多份老鸭煲，还有许多客人预约不上。
疫情缓和后，老鸭集表现出了更强的竞争力：“堂食+外卖+外带+新零售”的模式，扩宽了它的销售渠道。
老鸭集也让吴国平意识到，餐饮想要打破坪效边际，必须要做离店业务。
“这次疫情验证了老鸭集的生命力，打破了我原先的观念。特别是在2月份，我们开通老鸭集外卖，结果还有盈利空间。老鸭集在3月份、4月份也都是有利润的。”
吴国平提到，老鸭集外卖占比为30%。周末时间段，有的门店外卖与堂食已经持平。
老鸭集激发了吴国平更多灵感，他反复强调聚焦极致单品，还想把老鸭集的成功经验复制到其他单品上，比如鸡、鸭、鱼、肉。
“我原本计划做4个极致单品，准备推‘二带叫花鸡’。不过，有可能会推迟，也有可能先推鱼。不管怎么说，一定要聚集，做极致单品。”
为什么主攻单品模式呢？吴国平认为，单品经营的模式轻、规模小、易于标准化运营，能够更好地解决餐饮业存在的两大核心问题——效率和品质。
新模式推动组织变革
老鸭集不仅是一个有爆发力的品牌，还推动了整个外婆家的组织变革。
“我们的组织结构由横向、集团化管理，变成了纵向、事业部管理。现在外婆家有外婆家事业部、炉鱼事业部、以及老鸭集所在的联合事业部。”
此前，如何推动组织变革，吴国平思考了3年，一直觉得无从下手。
“为什么外婆家改变不了？外婆家的内容实在太烦琐了，我们的客单价只有50元左右，西贝的客单价在90元左右，就这个单价来说，我们要提高服务水平很难。尽管有金牌外婆家，但是它和外婆家的档次相差不大。这就造成我们的变革很难进行。”
其实，这个问题，吴国平和贾国龙在湖畔大学毕业答辩时就谈过。贾国龙认为通过内部赛马制可以改变组织。而吴国平认为，要通过模式变革来改变组织。
“你看老鸭集就是一个成功的模式。老鸭集的员工都是计件制，厨房里只有6个员工，前厅有12个员工，上个月前厅员工平均收入是8000多元，最低也拿到了7100元。”
2021年，开店更稳健
疫情期间，老鸭集实现了爆发式成长，外婆家也实现了多层次的自我更新。
门店面积从大变小
外婆家更新之后的门店为300—400平方米。比如，宁波门店、上海大悦城门店，都是小面积，同时菜单也做了优化精简。
门店布局从分散到集中
疫情之前，外婆家门店采用全国布局模式，有些城市只有几家店。这就造成管理半径太大，运输成本过高的情况。
现在，外婆家调整开店策略，从原来的全国布局，调整为按区域推进。也就是说，先把一个区域市场做透，再推进到另一个区域。
老鸭集就是采用这种方式，率先覆盖浙江的杭州、金华、宁波、嘉兴、台州5座城市，2021年将再进入上海、温州等新的城市。
2020年，外婆家关掉了一些跨区域太远的门店，还有一些面积过大、合约到期的门店，一共关掉了28个门店，同时也新开了33家门店。通过门店优化，外婆家在2020年也取得了不错的业绩。
吴国平认为，当下最迫切的问题仍然是如何提高效率。无论是聚焦极致单品，还是组织变革，都是为了提高效率。
