一波餐饮上市潮在年后掀起。绿茶、海伦司小酒馆、奈雪的茶相继冲刺IPO。餐饮人和资本又一次靠近。
在各路资本看好餐饮行业，频频投资餐饮品牌的今天，作为资本和餐饮品牌牵手的成功典范，美诺和江边城外这对“模范夫妻”，到底给我们带来哪些启示？
美诺和江边城外的故事，要追溯到2012年。
美诺是一家有40多年历史的泰国企业，涵盖酒店、餐饮、零售三大行业，覆盖全球60多个国家。在品牌发展战略上，美诺拥有相当丰富的经验。
在并购江边城外之前，美诺曾以自有品牌打入中国市场。但很快发现：国外的标准，以及管理、运营方式，一整套搬到中国，就有很多问题。
2010年，美诺撤出自有品牌后，开始寻找适合收购的中国品牌。陈文豪（现任美诺中国区总裁）走遍了北京、上海、深圳、成都，考察了300多个品牌，最后选择了江边城外。
选择江边城外有两点原因：一方面，烤鱼这个品类没有区域限制，各地区的消费者对鱼品类接受度都较高。另一方面，烤鱼产品的可复制性比较强，虽然需要中餐操作基础，但操作起来比较简单，容易做成标准化。
2012年，美诺餐饮集团与江边城外达成了战略合作，并收购了江边城外50%的股权，当时的江边城外，仅在北京有10家门店。经过几年的“相处磨合”，2018年，美诺集团加码投资，正式全资控股江边城外。如今，江边城外在全球已有150家直营门店。
冲突与融合
陈文豪曾在一家美国企业管理咨询公司担任多年战略顾问。加入美诺后，他十分看好中国市场，为了更深入地了解中国餐饮本土化运营特点，2015年，陈文豪带着自己的家人来到了中国。那时他的中文水平有限，只会说一句“谢谢”。文化上、语言上充满了障碍，“他们也听不懂我在说什么”。
在北京的6年，他和江边城外的联合创始人孟洪波朝夕相处，不仅在语言上突飞猛进，也逐渐了解了中国文化。如今，他的中文已经非常流利，也逐渐熟悉了中国本土的餐饮运营模式。
陈文豪的个人经历，也代表了他逐渐融入江边城外的过程。
比如说激励机制，在泰国，一般是员工完成KPI，就能拿到年终奖。但江边城外则实行“承包制”。店长被称为“承包人”，承担门店的运营管理、人才培养、成本管控和销售业绩等职责，其实就是自己给自己当老板。公司每年对门店利润进行评审，超出年利润目标的承包人，会得到超出部分60%的分成。
刚开始，陈文豪很难接受这个模式，他认为有风险。不过他很包容，他认为：只要失败的损失不大，就可以尝试。
但效果是明显的：“当你赚的钱和门店的利润相挂钩，就会每天想着怎么把业绩做好。”江边城外最优秀的承包人拿的奖金已经超过100多万。到了发年终奖时，拎着箱子发现金，场面非常壮观。
如今，陈文豪已准备将这套奖金激励机制推广到旗下位于其他国家的品牌。“通过了解、学习，才能找到更好的模式。最终结果是好的，就可以借用。”
同样，美诺也改变了江边城外很多。
早期美诺刚入资时，江边城外管理团队希望能更快速地开店，把规模做起来，于是很快进入了大连、济南等城市开门店。
但美诺对此是反对的。美诺认为，相比于速度，成长的安全性更重要，如果财务、人力、供应链等后勤保障的合规性、安全性没法保障，就不能跑得太快。
陈文豪认为，在把职能系统的流程都规划好后，后面开拓新的市场、开新店就会很顺畅，因为这些支撑体系都是同一套。
于是可以看到，2012-2018年，江边城外走得并不快，2012年10家门店，2018年底门店数才70家。但这是江边城外练内功的阶段，从供应链、人才培训、工程这几个维度稳扎稳打，不急不躁。
供应链端方面，江边城外在华东区和光明渔业达成合作，已经做到了从鱼苗到餐桌的全体系追溯。在目前国内专注于鱼类的餐饮品牌中，江边城外是唯一一家可以做到溯源的品牌。
人才培训方面，分阶段进行新人入职培训。在一带一的帮助后，会有试用期、转正体系考核，以及转正后的竞争机制。老员工有两个晋升方向，一种是管理岗，另一种是成为技术型人才。
工程方面，也实现了流程优化。以前开一家新的门店，装修需要60-75天，现在缩短到30多天。
2018年，美诺100%收购了江边城外。交割完成后，江边城外才开始了快速扩张的步伐。2020年的疫情也没有阻挡它的开店步伐，这一年开出30家门店。
大潮下的“耀眼珍珠”
江边城外和美诺的这段“跨国姻缘”，要放到餐饮行业与资本结合的大潮中考量。
一个普遍的认识是：以往，资本对餐饮更多是“敬而远之”，这其中有两个原因：一、餐饮经营中有很多不规范的地方，透明度较低；二、餐饮企业在境内很难在资本市场上市，投资后退出比较困难。
所以，资本投资餐饮鲜有成功案例，能与餐饮企业共成长者，几乎凤毛麟角。
回顾来看，在中国，餐饮和资本的结合，大致经历过三个阶段。
第一阶段发生在2010年前后，真功夫、俏江南、大娘水饺等红极一时的餐企都选择与资本结合；
第二阶段是2015年前后，餐饮外卖兴起，尤其是一批带有互联网营销色彩的新式餐饮品牌的兴起，带动了行业新一波投资机会，如黄太吉、雕爷等品牌；
第三阶段是如今，一方面，海底捞和九毛九在香港成功上市，让资本更多关注到餐饮行业，另一方面是餐饮企业主动拥抱资本的积极性提升，以前餐饮人凭借现金流充沛，便抱着小富即安的想法。
经历过疫情冲击，如今餐饮品牌更愿意引入资本，增强抗风险能力，包括原先号称“不上市”的西贝，也在积极寻求资本的合作机会。
积极拥抱资本，是目前餐饮界不少人的共识：不久前，孟洪波在“第六届中国餐饮创新大会”上提出：“未来5-10年是中国会出巨大餐饮集团的时代。如果自己组不了团，就和大树组一个团。”
但不得不面对的现实是：资本和餐饮企业的“联姻”，大部分以“不欢而散”结束。真功夫、俏江南、大娘水饺等早期资本投资企业，以及随后的黄太吉、雕爷等品牌，都面临类似问题。
但截然不同的是，江边城外的成功引人注目。美诺和江边城外这段美满的“跨国姻缘”，如同大海里的“一颗珍珠”，显得格外耀眼。
资本&餐饮的样本经验
回头来看，这段“跨国姻缘”在实际经营中，有冲突、有分歧，但最终实现了融合。
总结经验，作为资本，美诺展现了一个优秀投资集团的包容性。
从总部来到中国的，只有陈文豪一人。目前江边城外的运营管理人员，80%是原来的团队。其区域负责人，全都在江边城外有8-10年以上的经历。运营端也基本上维持了江边城外原有的做法。
而从美诺身上，江边城外管理团队的视野，也变得更为开阔。
如公司战略规划，孟洪波说：“以前我们的想法就是，东边儿出一个店就开呗，赚钱。西边儿出一个店，继续开。美诺有一个表，像房子一样，老让我们画房子，包括未来的资金、开店计划等。”
一开始孟洪波也不理解。当疫情来的时候，他发现，手头的资金可以保证企业渡过难关。之前没有盲目快速发展，反而有安全保障。
疫情期间，江边城外依然拥有健康的现金流，开了30多家门店。在2020年，江边城外还实现了盈利。
陈文豪曾在2019提出了一个战略计划：在2025年，要发展到500家门店，50亿元的收入，5个亿的利润。
朝着这个目标，美诺已经展开了多品牌战略。前两年，美诺推出了川菜品牌瑰瘾食，目前已有4家门店。接下来，美诺在中国将继续朝着多品牌的战略方向发展。
孟洪波总结说：资本看餐饮，分两种心态：一种是把企业当猪养的，养肥了杀掉，再卖掉；另一种是把你当孩子养的，从小就关注你的身体健康。而餐饮看资本，也是两种心态：一种是想快速赚钱，于是找一个纯资本投入“催肥”，一种是想做百年老店，那就需要选择一个长久持有的资本方，“他会帮你培训，帮你注入新鲜血液，帮你引来更多的机会点，让你健康地长大。”
很幸运，无论是美诺，还是江边城外，都属于后者。
