“不可能三角（Impossible Trinity Theory）”是指三个目标中最多只能同时满足两个，需放弃另外一个，如经济学界被人广为熟知的蒙代尔-弗莱明模型。
3月30日，国内最大的线下连锁酒馆“海伦司”（Helen’s）正式向港交所递交招股书，拟主板挂牌上市。就在一个月前，海伦司才刚刚完成了3300万美元的首轮融资，黑蚁资本和中金分别投资3079.4万美元和201.0万美元，占股2.16%、0.14%。
酒馆业受疫情冲击很大，主打廉价啤酒的海伦司却实现了规模与盈利的双高速增长，这引起了我们极大的好奇。因此，元气资本对海伦司、Perry’s、Commune Reserve、胡桃里等连锁酒馆或酒吧进行了实地调研，探索海伦司“高增长+高盈利+低价格”——一个不可能三角背后的秘密。
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规模、盈利高速增长
海伦司创立于2009年，主打非一线城市青年夜间消费及交友场景，目前为国内规模最大的连锁酒馆，以高性价比著称，比如，所有瓶装啤酒售价均在10元以内。
商务部城市居民消费习惯调查报告显示，60%的消费发生在夜间，有85%的受访居民表示夜间消费意愿强烈。在夜间消费场景中，区别于夜店、KTV等夜间娱乐场所，酒馆一般指主要供应酒精饮料，以小食为辅的餐饮场所，人均消费在人民币50-300元。
根据弗若斯特沙利文数据，2019年中国酒馆行业市场规模为1179亿元，若剔除2020年疫情影响，2025年酒馆行业市场规模预计将增长至1839亿元，年复合增长率（以下简写为“CAGR”）为9.3%。门店数量方面，2019年酒馆门店总数为4.2万间，根据预测2025年门店数预计达到5.7万间，同样剔除2020年极值扰动，CAGR为6.2%。
受疫情影响，中国酒馆数量在2020年期间减少约7000家，其中受冲击最大的为小型独立酒馆。然而，疫情几乎未动摇海伦司的利润，这与公司战略密不可分。
截至2020年末，中国约有3.5万家酒馆，其中95%以上为独立酒馆（少于三家），格局高度分散，行业CR5仅为2.2%。海伦司市场份额为1.1%；门店数量也占据绝对领先地位，2020年酒馆数量为351家，其余同业门店数均不超过百家。
高增长同样体现在开店速度方面。2018-2020年分别新开门店62、93、105家，展店节奏逐年提速，门店复合增速高达47.2%，期末门店数分别达162、252、351家。从门店在各线城市占比来看，2020年末二线城市及以下门店占比达83.8%，公司未来在低线城市的发展潜力巨大。2021年预计新开400家店，至2023年底酒馆总数达到2200家。
规模增长的同时，过去三年海伦司的业绩和盈利也均实现快速增长。2018-2020年，海伦司实现营收分别为1.15亿元、5.65亿元、8.18亿元，CAGR为166.9%，经调整净利润分别为1083.4万元、7913.6万元、7575.2万元，净利率分别为9.42%、14.01%和9.26%，CAGR为164.4%。
有趣的一点是，海伦司单店在二线、三线城市的日均销售额甚至是高于一线城市的。2020年，一线城市海伦司门店单店销售额为8500元，而二线城市、三线城市分别达到了11400元、10900元。在人均消费金额上，二线、三线城市也高于一线城市。这似乎与我们的常识相悖：海伦司能够在相对降低的人力、租金成本之下，创造更高的利润。
那么，海伦司是如何做到高增长的同时盈利能力也不断增强的呢？元气资本认为，一个可能是，海伦司品牌战略定位清晰且模型标准化程度高。
02
品牌战略：主卖最赚钱的酒，没了
海伦司的定位为明码标价的廉价精酿啤酒酒馆，所有瓶装啤酒的售价均在10元以内，客单价在50元左右，没有开桌费和最低消费。2018-2020年自有酒饮占比总酒饮为68%、64%、70%，包括扎啤、精酿、果啤、奶啤（2020年新品，无酒精）等。
虽然售价低到不可思议，海伦司却赚得盆满钵满。酒类属于高毛利的品类，对于除去品牌溢价的自有品类，毛利率更为可观，这也是能够支持海伦司低价策略的重要原因。具体来看，2018-2020年，海伦司自有产品收入占比分别为68.4%、64.2%、69.8%。自有酒饮对应的毛利率分别为71.4%、75.3%、78.4%，远高于第三方酒饮对应期间的毛利率39.2%、52.8%、51.5%，自有酒饮产品净利率分别为25.7%、28.7%和18.6%。
元气资本在调研时获知，海伦司除去众所周知的精酿啤酒及各种水果口味的啤酒外，店内最为火热的明星产品“可乐桶”基酒为低成本的青岛威士忌，另一明星产品“海伦派对”（售价仅五十多元，包含有12小杯三种口味的低度酒）基酒为自己生产的预调酒。（注：可乐桶是指将威士忌与可乐按照一定比例混合，加上适量冰块，放入一个金属桶中。）
百威、1644、科罗娜、野格等第三方品牌啤酒也基本为厂家直接进货，没有中间渠道，大大压低了价格，比同行的平均售价低30%-60%。对标相似定位的Perry's（卖通路标品酒，无自有品牌），1664在海伦司的售价仅为9.8元，而在号称“学生劈酒打卡地”的Perry’s的“全国酒吧行货最低价”也不低于15元一瓶。
03
无处不在的奥卡姆剃刀
除酒之外，海伦司的主营业务成本（COGS）[4] 只有不到30%，没有现制食品、水果烹饪过程以及伴随而来的供应链管理，规避了业务复杂性，并且，成本还将随着自营产品占比提升而下降。分拆来看，海伦司成本主要为原材料、人力、租金成本，原材料成本有一定波动。2018年原材料成本占比仅有26%，2019-2020年约为35%/33%。几乎没有后厨，不依赖厨师，人力成本不超过20%。
2016年以前，海伦司菜单上还有西餐品类。然而元气资本调研发现，现在的食品单，已非常精简，多为花生豆皮等可立即出餐的小吃或是外采的水果拼盘，使用一次性餐具，基本不需要后厨，出餐速度快。
我们认为，这也是海伦司允许顾客点外卖的原因之一。顾客自带外卖既促进了酒饮销售量，又减轻了门店后厨负担，还显得亲民友好，可谓一举三得。
另外，海伦司门店均无调酒师。据元气资本调研，上海地区普通调酒师的薪资约为8000-10000元/月，而海伦司吧台服务生同时兼任财务工作，削减了人力成本。
04
高粘性客户：但求一醉的年轻人
海伦司自我定位于“年轻人的线下社交平台” ，目标客户群体为20-30岁的学生及中低收入的年轻人，约40%的门店分布在大学城附近，靠学生活动和老带新社交为主，市场宣传成本较为低廉，营销成本占总营运成本的比例逐年下降。我们通过调研发现，海伦司大学城店的经营效率明显高于一线城市市中心等地区的其他门店。
年轻人买醉也是有门槛的。相较于其他精品酒馆，海伦司显得有些“简单粗暴”，产品口味一般，没有DJ、乐队和蹦迪场台。但由于“性价比”极高，到访客户满意度高达93.9%。
元气资本现场观察，晚上去海伦司喝酒的顾客有“开黑”打游戏的大学男生，有周末聚会放松的小姐妹，也有搭讪交友的单身男女，几乎每桌都在玩店内免费提供的骰子游戏（店内不提供免费扑克，定价为五元一副，但免费提供海伦司自有品牌的纸巾，而Perry's纸巾收费2元一盒）。
到了深夜，年轻人们有的还会起身“串桌”，和店内其他陌生顾客聊天。海伦司提供拼桌服务，为单身男女提供交友机会，与此同时工作人员及保安有保障单身女顾客的安全意识，对于女顾客不愿意拼桌的情况或者强行搭讪的男性将上前制止。此外，在上海市中心的门店也有独自前来点上一杯休闲小酌的单客以及西装革履下班后来此交谈的商务人士。
但总体来说，海伦司整体翻台率较低。不乏点了一杯酒坐好几个小时的情况存在。
针对新到店客户，海伦司首单会免费送半打（6瓶）啤酒（包括但不限于自有品牌），我们尝试过只点了3瓶啤酒，工作人员额外赠送了6瓶啤酒；即便廉价，针对酒水喝不完的情况，海伦司还提供15天内免费存酒，通过扫码填写信息即可完成，不啻为一种提高客户粘性的方式。
海伦司的绝对低价策略打动了对酒馆及线下社交需求强劲却苦于囊中羞涩的年轻人，这一目标人群不会选择其他高消费的精品酒馆，价格敏感却无其他低价酒馆可选择，便成为海伦司高粘性高复购的客户群。
05
降租金：选址非核心点位
北上广深酒吧密集，精品酒吧比比皆是且竞争激烈。根据弗若斯特沙利文数据，我国一线、二线、三线城市酒馆行业CAGR（2019-2025，剔除2020年）分别为7.6%、8.7%、12.5%，低线城市预计增速显著大于一线城市。门店数分布上同样有此特点，一线、二线、三线城市CAGR分别为0.6%、3.1%、10.3%，低线城市尤其是三线城市展现出极强的增长潜力，而一线城市门店略显饱和。
海伦司避开红海竞争，门店选址集中于二线、三线及以下城市，且多位于优质地段的非核心点位（如二层、三层或地下），租金成本（使用权资产+短期租赁租金，后者主要是员工宿舍）占比为12%-17.4%，即使考虑部分租赁负债形成的财务费用，租金仍然相对可控。
具体到单店情况，海伦司门店面积约为300-500平米，能同时容纳150-200名顾客。每家酒馆一般有36-50桌，每桌可容纳4-6人。根据招股书的招租总面积测算，海伦司大多数门店的日租金约为3元/平方米。
海伦司首家门店位于寸土寸金的“宇宙中心”五道口，然而其位置十分偏僻难找，以至于和500米开外的其他店铺相比，一年要交的租金只有别人的十分之一。
基于口碑获客，而非随机漫步pass-by进店——这样的客户大都是带着社交目的专程过来消费的年轻人。高粘性的客群也意味着门店选址“偏僻难找”可以被包容，巧妙应对了繁华街区高店租难题。
海伦司的另一个聪明之处是，公司在精选的个别区域内会加大门店密度，以树立品牌并充分刺激客户需求，例如在长沙解放西路商圈内共有10家海伦司门店。
2018-2020年，海伦司净利率分别为9.42%、14.01%和9.26%，而租金占总成本比例相对稳定，疫情影响下仍能保持净利率或与公司选址策略有关。
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可复制的生意：门店高度标准化
不同于精品酒馆或是各门店存在一定差异的Perry’s，无论在一线城市商区或是三线城市大学城，海伦司的装修风格几乎完全一致。
海伦司直营酒馆的盈亏平衡时间非常短，2018-2020年盈亏平衡期为6/5/3月，意味着新店很快就可回本盈利，规模效应提升也为公司发展及继续扩张提供持续稳定的现金流。
海伦司的标准化还体现在SKU少且统一。海伦司目前仅供应约41款产品，包括24款酒饮、8款小食、6款软饮料、3款其他产品，仅基于门店所在地的文化特点，会在湖南、上海、福建等省份提供1-2种地方风味小食。
虽然SKU少，但海伦司产品更新速度并不慢。据了解，从2020年4月至2021年4月，平均每月上新1次，新品以低度酒或酒味饮料为主，符合年轻人的口味。最近的海伦司“青春有酒”活动，模仿选秀方式，推出了蓝玫瑰、青柠和橙子口味的三种酒饮。
此外，海伦司的直营模式也使其可以对各家门店进行标准化的统一管理，提高经营效率和盈利能力，并实现了从供应链到中央音乐控制系统的全面数据化管理。
具体来看，海伦司通过自主开发的Future BI（视觉识别）系统查看并评估市场营销活动的效果，目前公司官方微信、抖音及微博官方账号累积粉丝已超过570万，Helen’s可乐桶相关话题在抖音上的播放量累计超过了10亿次，已成为社会化营销造势的典型案例。
根据招股书，在Future BI系统加持下，总部运营中心可实时获取全国所有酒馆任意时刻的营收实况、SKU销售及成本结构，结合Future BI系统大数据，公司可确认是否适合在酒馆周边设置新的Helen’s酒馆。仅需5名总部员工即可控制全国范围内酒馆的背景音乐。
元气资本调研海伦司门店时了解到，海伦司微信小程序中的音乐选项提供了门店所播放歌单，并提供了评论交友的“广场”平台，调性颇似年轻网友偏爱的“网抑云”风格。海伦司的音乐管理系统应用于每一家门店，工作人员不可人工操作变更，全部由系统智能化根据时间、顾客人数等因素生成，节约了人力成本，并提高了用户体验。然而经询问，“顾客自主点歌”功能在所至门店并未完全开放，顾客不一定能听到自己点的歌。
员工培训同样标准化。元气资本发现，海伦司单店约有10名员工，平均年龄约为22岁，员工忠诚度高且认为公司氛围好。据了解，海伦司门店店员的工资相比同行不算低而且包吃住，提供培训学习课程，主要用内部成长起来的一线人员，上升空间大。此外，海伦司的服务生并不根据台面消费额获得提成，没有KPI考核，员工普遍表示热爱这份工作且接受过良好的专业培训，这也符合创始人徐炳忠所倡导的自由、进步、群策、感恩的企业文化。
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多渠道拓展：进一步增厚收益
海伦司不止步于做线下连锁酒馆，也借助互联网打法意图将“海伦司小酒馆”也做成电商品牌，拓宽除线下门店以外的线上渠道。
通过海伦司公众号可进入海伦司小酒馆线上官方商城，销售啤酒洋酒以及各种周边，各类酒品满一定金额赠送配套的骰子套组，让消费者在家也能够拥有与朋友小酌玩耍的乐趣，产品售价也更低。
在线上官方商城，海伦司自有品牌精酿啤酒6瓶仅售26.8元，单价仅为4.47元，比店内7.8元的售价还要低40%。同时，周边产品包括衣服、帽子、帆布包以及钥匙扣四类，还可选择定制服务。
元气资本认为，海伦司最大的竞争力，或许在于其绝对低价策略牢牢吸引住了高粘性年轻人客群。海伦司为客户提供了低门槛、随性的“第三空间”，以高毛利结构酒饮和极其简洁的娱乐方式，如手持一把利刃分解牛的庖丁，游走在低价、高效和规模增长的肯綮之间，神乎其技，叹为观止。而这不可能三角是否随着时间推移、资本市场推动和学习了该模式的竞争对手纷纷涌入等等因素而崩解，抑或在动态变化中一次又一次再平衡，我们拭目以待。
