在超级物种诞生之初，我曾用“全渠道、高柔性、深链条、厚资本、强运营”等多个维度赞叹永辉超市的战略势能。
2017年，在永辉超市(当年逆势拓展85家BRAVO绿标店)与步步高(拓展35家门店)、冠超市(拓展20家门店)等在中国众多超市(沃尔玛、家乐福、大润发等)纷纷闭店、全面停止拓展步伐之际，这群“中国本土零售品牌小伙伴”们逆势扩张，引领中国超市零售转型、逆袭。其中气势磅礴的永辉无疑是当年中国零售“最靓的仔”。
谁知仅5年左右时间，眼见他市值破千亿，又眼见他市值千亿破。
日前，永辉超市首家仓储店在福州低调开业，5月26日，笔者对永辉超市仓储店进行了探访，并结合永辉超市的仓储店，对永辉超市的战略、运营力及企业价值进行了思考。
01
BRAVO绿标店转型仓储店
战术还是战略？
5月26日，福州在经历了多日的阴雨天气之后，终于迎来了今年真正意义上的“艳阳高照”，下午15:00左右，笔者冒着“骄阳”来到永辉超市福州奥体中心店，作为福建最大的体育场馆集群，福州奥体中心占地广袤，停车位充足，附近的社区离奥体中心距离较远，基本没有步行前往购物的可能，几乎是一处天然适合“驱车前往购物”的场所。
除了项目周边的标识与导示外，笔者在网络及福州市场上并没有看到永辉仓储超市开业的相关信息(或是有广告，只是笔者没看到)。
如图，该店原为永辉超市BRAVO绿标店，邻近的竞争门店是一家冠超市的阳光奥体店，与后者地处社区底商不同，永辉超市所在位置完全处于奥体中心集群，周边居民社区目测最近距离都在1公里以上，门店随机自然客流(奥体中心集群内日常办公、商务人员)极少。
从永辉仓储超市内部产品组合与陈列来看，最大的特色就是各品类区域都大比例加大了各品类主力品牌的昭示与陈列，如食用油类的鲁花，洗涤类的超能、乳类的伊利、冻品类的安井等。
业内有人对永辉BRAVO转型仓储超市，认为“是否仓储会员店的春天来了？”，从国内仓储会员超市的发展趋势来看，或许超市行业有望迎来类似Costco、山姆会员店、麦德龙式的仓储式会员店模式。
但从永辉仓储超市的现场来看，与山姆会员店、麦德龙等仓储式超市相比，不管是商品陈列、卖场空间、与零售店的价差优势等，永辉本店的“仓储会员”特征都不甚明显，从笔者现场的判断来看，本店的转型，更像是永辉基于项目天时、地利的一种战术层面的试水，而非战略层面的业务转型延伸。
02
从仓储店看
永辉的运营功力究竟如何？
从永辉超市的第一季报来看，公司非但没能持续延续疫情以来的业绩逆增，相反净利润还同比下降了90%以上。究其原因，业内不少人士对永辉利润暴跌进行了各种判断，有认为2021年春节原地过年对业绩产生巨大负面影响的；有认为前置仓、社区团购对实体形成分流的；有认为永辉还在填补永辉生活、永辉mini前期留下的坑。
笔者在数年前撰写的《看好永辉市值千亿+，但不代表该买》一文中，曾对永辉超市的优缺点、优劣势进行过解读，其时的永辉，风华正茂恰少年——红标店盈利确定，可持续强，新规划的超级物种、BRAVO以及永辉生活线上业务蓄势待发，企业充满了无限的想象空间，市值千亿在即，然而基于对未来创新业务发展的不确定性以及市场情绪高昂持续给出的高市盈率，笔者认为估值过高，以其时股价估值，并不该买。
而在超级物种折戟拆分，永辉生活、永辉mini快速开关之际，笔者又内部组织了多场资本、专家圈的专题沙龙，针对永辉超市的估值及未来发展趋势进行了预估，在《看好永辉市值千亿+，但不代表该买(续)》一文中，结合参会专家、资本圈朋友的判断，觉得永辉超市的价格仍然偏高，仍未回归企业基本面。
在历次评估会中，多位圈内朋友对永辉超市持负面评价的要点主要有以下几点：
1、存量向增量转化的精细化运营水平挑战
与沃尔玛、家乐福乃至大润发等外资超市相比，“农改超”出身的永辉做的并非真正意义上的“超市”，超市的本质应该是类似沃尔玛通过规模效应(不管是量贩/大包装销售还是整体规模优势)带来的超级平价，而永辉基于农改超基因显现在终端时从陈列、服务上与沃尔玛、家乐福、大润发等全球化先行品牌的“规范差距”，永辉离“一流的超市企业”还有着较大的距离，至少从供应链效率、终端体验而言就是如此。
永辉近年来的“逆袭”，一方面缘于企业发展节奏刚好契合国内行业转型趋势，通过2017、2018年的逆势扩张，逐步与外资连锁超市拉近/开差距；另一方面，永辉的持续、高速成长，源于城市化过程中超市处于自然增量周期，而在市场逐步进入存量竞争之际，永辉超市(以BRAVO为代表)依靠外延扩张的增量模式，面临全面向精细化运营、内涵式增长要利润的阶段——吃惯了增量红利的“农改超永辉”，有能力、有动力向精细化要利润么?
2、超级物种可以理解，但永辉生活、永辉mini的快速开关不可原谅
从永辉2017年的发展节奏来看，如果说超级物种的创新尝试与伸缩，是永辉作为中国本土超市新锐代表创新所付出的试错成本，尚可理解与包容；但在面对社区生鲜超市、前置仓、社区团购等不同新型零售形态的攻击之下，永辉摆出永辉生活这个“加强型便利店”，以及永辉mini“社区生鲜超市”业态的快速布局与快速闭店，可以说是企业缺乏战略定力的错招，不可原谅。
在“永辉生活”与“永辉mini”开店之初，模型、流程未经充分打磨、验证即展开快速布店——从笔者在永辉前干部分享信息得知，在开永辉mini店之际，公司几乎完全采纳永辉大店的架构与流程，用大店的管理模式运营社区小店，落地逻辑与实际完全不符。
对于一家上市公司来说，如果说超级物种百分百从内部孵化(财务盈亏完全并入上市公司母表)因亏损而影响企业股价给永辉后续新业务孵化(体外孵化，有一定确定性再回购、并表)敲响警钟的话；那永辉生活与永辉mini的快速开关的问题，则需要永辉在后续扩张中更加好好的反省。
在发展节奏与企业战略定力方面，小步试错，验证后再拓展也好；类似盒马鲜生一样，提前规划好大卖场、社区店、前置仓等各业务的组合与节奏后再推进也好；作为仍处于成长期的永辉尤为重要。
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结语
回归本文开题之初的命题，与国际连锁商超相比，永辉不管是整体规模还是规范化水平，都尚有差距，但基于中国消费总量的巨大机会以及永辉作为民营企业的活力，笔者仍然看好永辉的持续发展前景。
仓储超市单店作为试验也好、战略布局也好，目前可能仍存在各种问题，但只要在持续创新、进化的路上，就一定会有所进步。
