到6月底，永辉超市开出的仓储店数量达到了近20家，涉及城市从大本营福州（10家），延伸到了北京、上海、重庆、成都等城市。
《商业观察家》一直在关注永辉仓储店的发展，从报道其开出第一家仓储店开始，到目前这一个多月时间，永辉仓储店整体客流表现是不错的。仓储首店福州奥体店周销能到500万元，福州福新店也能达到奥体店的周销500万元水平，福州其他后续开设的仓储店当下则正处于爬坡阶段，大量店的周销水平目前也能到300万元左右水平。
对于永辉仓储店，《商业观察家》的理解是，这是一场重塑生鲜流量价值的“大手笔”，但决定其最终能不能成功的核心要素，则是看流量做起来后，后续的供应链效率、运营效率能不能适配提升。所以，在永辉大幅开设仓储店之后，永辉接下来马上要做的肯定是供应链升级与数字化提升。
这也是一场对大卖场的改造升级之路，通过缩减供应商、聚焦核心品项，提升精准选品能力来做大商品流量，提升动销周转，进而让大卖场重回“天天平价”。
所以，永辉目前试验的仓储店模型，如果跑通，它的应用市场空间会更大。
既因为当下商超品类的主力业态，以及最大市场份额拥有者还是大卖场，如果能对大卖场成功做出“存量升级”，这就是一个大市场。
也因为大卖场做的还是老百姓的平价生意与日常生活需求，如果要将大卖场升级为“Costco”，做中产家庭的消费升级需求，跨度会有点大，也不是所有大卖场客流都能够转化过来。因此，大卖场更现实的出路，还是要从效率切入，重构业务流程回到“天天平价”。
一、价值
整体来说，永辉的仓储店是基于流量和效率角度来进行升级。
目前来看，有6方面价值。
1、投资成本下降
升级到仓储店模型后，采用割箱陈列、工业货架陈列等，设备工具投入简单了，投入成本可以降低许多。
2、客流大增
仓储店是从大卖场的零售业务模型，升级为仓店一体、批零结合、线上线下融合、一店一平台的经营模式。
驱动力是流量和效率。
起步是流量，先把流量做大才能释放效率化价值。效率的表现则是通过提升精准选品能力，带动动销周转。
在流量端，仓储店的定价策略是要做到天天平价、件件批发价，不依赖促销了。
平价聚集客流，利润则通过流量来解决。
具体来说，比如，原先大卖场的日销是保底25万元，升级到仓储店后，生鲜毛利下调了7、8个点，相对应的日销保底可能就要做到50万元左右。
如果成功，在客流层面，会产生了很强的“虹吸”效应，能大幅提升市场份额。门店的辐射范围也大幅扩大了。从目前的经营来看，永辉仓储店能吸引到5公里范围的顾客前来，或坐公交车，或开电瓶车等。这也要求仓储店面积要大，要有停车区。
永辉的仓储店大多是将经营压力比较大的大卖场门店进行改造，改造后客流是显著提升的。客流大了以后、销量起来以后，周转就快，后续的利润就将来自于供应链。
比如通过精准选品来做大商品流量，能实现薄利多销（20%的品项实现80%的销售），比如可以跟供应商谈永辉专供款（主要是食百品类，生鲜永辉主要自营）。一些市场人士称，按现在的情况，永辉5家仓储店的量能抵得上一家山姆店，那肯定有条件跟国际大供应商谈，可以适配仓储店模型来提供专供款以及直供价。
还比如销售更多永辉自有商品。目前来看，永辉仓储店的自有商品是有明显增加的（富平供应链的商品增多了）。
在流量做大后，永辉的供应链改革会马上开启。
3、效率
永辉仓储店经营的SKU变得精准聚焦，也带来了商品的动销率提升。
但这是一个持续提升、持续爬坡的过程，逻辑则是“货找人”的逻辑。即通过更少的品项、更精准选品去主动挖掘、匹配用户需求。而不是过去大卖场摊大饼式的有啥卖啥的模型。
比如永辉的仓储店缩减了供应商数量，大量品类的供应商数量都从好几家缩减至1-2家。
以非标家禽为例，以前一个门店非标家禽会有2家供应商，但仓储店只有一家。这对供应链的要求很高，但也意味着能更好跟供应商形成合力，一起成长，与供应商的博弈会减少。所以，供应商也愿意做低价，一起把流量做起来。
从永辉仓储店的经营表现来看，很多供应商虽只供少数几款商品，但从中都会推一款负毛利，或者接近负毛利的爆品。
对于供应商来讲，与永辉仓储店合作是独家销售，流量做起来后，自己是最大受益者，那未来的利润也是有保障的。
对于永辉来讲，仓储店是在倒逼其供应链升级，更少的供应商可以让供应链部门更精准选品，从之前复杂的谈判选品环节解放出来，从而聚焦于去真正选品及采买有价值及性价比高的商品，去实现“货找人”，去聚焦于动销率提升，库存管理效率提升。
4、提升品质管理水平
生鲜品质管理，关键在于进货品质控制，以及商品流量要大、周转要快。
商品流量大，周转就快，生鲜鲜度品质就有了保障。
仓储店的商品流量、周转上去后，生鲜的竞争力大幅提升。因为更好的鲜度表现既能做高毛利，也能大量吸客。
低动销、低周转则会占用更多用工时间，以及加大控损压力。
5、库存管理提升
永辉仓储店没有后场仓库了，卖场销售与库存一体化与去后场化，提升了商品周转效率及员工补货效率。卖场拣货合流也可以减少后场的投入，以及人工成本的增加，提升员工作业效率。
仓店一体化对于发展到家业务也非常关键。过去大卖场大多都是在卖场内辟出面积做独立前置仓，将动销快的商品放到前置仓内履约线上订单，补货逻辑则是由门店对前置仓进行补货。但这样的效率并不高，品项也做不了太丰富。
永辉做的仓储店则将卖场、后场仓库、前置仓合一了，那么，这能提升到家业务的商品丰富度、拣货效率和降低缺货率。
以福州奥体店情况来看，《商业观察家》了解到，奥体店的日到家订单能做到过2000单。如果要做得更高，其实也可以实现，但永辉仓储店的想法是以强化到店为主，到家为辅。
6、提升服务
改造为仓储店后，成为了仓店一体，批零结合的模型。卖场通道拓宽，营业面积增大。这些都能提升顾客的购物体验。
永辉仓储店也增加了很多服务环节，比如帮顾客推购物车、免费赠水、雨天送雨衣等。
这会增加了一些成本。比如增加一些服务用工。
但这些成本是能覆盖的，只要客流能做大，销量能做大，整体的成本费用率是能下降的。
二、技术
从以上所列的价值来看，永辉仓储店当下核心竞争力的外在表象就是价格优势，让大卖场重回“天天平价”，件件都是“批发价”。把量贩、仓储的优势发挥出来。而不再是过去大卖场的促销模型来“表演”便宜。
这个模型在市场导入期是以降低毛利率来做大流量。后续的支撑则在于释放供应链效率和运营效率。
因为只有先把流量做大，才有可能释放效率价值。流量不大时，效率再高也是没有用的。
由此，后续的关键就在于供应链效率、运营效率能不能适时提升。
这一块主要是通过技术、数字化来驱动。要能通过技术提升自动化水平、效率化水平。
以供应链为例。转型仓储店后，对上游供应链的要求更严苛了，而不是大卖场之前的有啥卖啥。
因为供应商数量更少，品项要更聚焦才能做大商品流量。品项太多，动销周转效率肯定不高，那么，在减少品项、聚焦品项的过程中，精准选品能力就是最关键的。
这块没有数字化能力做不了。
一方面，要保证选品是消费者喜欢的商品，不然，品项减少后，消费者不买，动销周转还是不高。如果是消费者喜欢的商品，品项的聚焦就能大幅提升商品流量，提升动销周转。
这就是过去常说的要实现“货找人”，而不是大卖场模型的“人找货”。
货怎么找人？
只能基于数据洞察、数字化能力驱动。要能高效自动化匹配供需。
另一方面，要能指导供应商进行商品研发，并产业链高度协同。
仓储店的一个品类一家供应商，减少零供博弈形成合力共同成长的想法是很好的。
但是再好的想法也需要去实现。不止是零售商需要拥有强大的数字化能力，零售商还需要赋能供应商，提升供应商的数字化水平，这样才能实现协同一致。
这里面包括给到供应商消费者画像，通过数字化的链路提升供应链的稳定性，提升产业链的一体化协同、自动化响应水平，以及增加产业链透明度减少腐败挤出灰色利润等。
简单点说，要能让大家变得更好，有激励机制和约束机制让大家变得更好、更有效率。如果只是耦合的捆绑，而没有促进相互之间提升的机制，一个品类从过去合作多家供应商变成与一家供应商合作，竞争力反而可能会下降。
这些都需要数字化能力去驱动，去建立自动化的流程、激励与约束机制。
永辉目前则在重点做这一块。从《商业观察家》的了解来看，永辉近期做了很多颠覆性变革，有了很大提升。
永辉的组织人事有了很多调整。它在持续优化组织能力，为数字化能力铺基础。
永辉新的信息化管理系统已经测试上线，从一些初步反馈来看，能有效降低管理成本。
永辉的首家仓储店——奥体店实现了线上线下库存打通，仓店一体。过往做到家业务，永辉则还是在门店内辟出面积做独立前置仓，并通过这个独立前置仓来拣货履约，现在的数字化能力则已经让永辉仓储店实现真正的仓店一体了，整个门店都是前置仓，可以实现分单分区拣货合流。
但最关键的可能是，永辉的生鲜运营能力能支撑永辉数字化能力快速提升。
数字化需要应用场景，如果你本身业务能力不强，数字化作用可能没有那么大。就好像当下零售商很少用互联网公司的数字化中台服务，因为中台考验的是自身的运营能力，要跟自己的业务有好的匹配，你本身的特点、能力、优势要能融进中台，形成自身的特点和竞争力，并通过数字化工具把你的优势放大。
也就是说别人的中台拿过来给你用，你可能用不了。本身零售业务能力不强、对零售理解能力不强的企业做的中台，也可能不好用，效率化提升价值不明显。
从这个角度说，只要永辉的生鲜运营能力维持在行业顶级水平，永辉的数字化也有机会跑出来。
仓储店可能会提升永辉的数字化能力。
