1、战略力：底层逻辑的支撑力
大家在关注一些新品牌时，兴趣往往都在于“增长”，从而把注意力放在了各种战术上，想要进行学习和模仿，比如KOL投放是怎么做的、天猫店是怎么运营的、渠道是怎么铺的...... 然而，维系这一切有序进行的是创始人最底层的商业逻辑和判断，即一家企业的战略能力：在正确的时间，用正确的方式，去做正确的事。这远比战术执行的优先级要高。
我们曾问过一个知名基金的投资人，为何在完美日记默默无闻的时候就投了一大笔钱，她回答道：当时聊了一大批新品牌的创始人，尽管这些品牌增长都十分惊人，但更让人吃惊的是大部分创始人竟然说不清楚自己为什么要做这件事，今后打算怎么做。唯一一个能将做品牌的初心、方法论、未来的规划说清楚的，便是完美日记的CEO David。于是，自己马上就投了。
其实，我们想从新品牌身上汲取成长的经验，最应该先从“战略层面”开始：这些成功的创始人是按照怎样的逻辑来做决策的？如何规划将决策转化为落地的动作？
创业难免会迷惘，但如果创始人想不清楚公司应该朝哪个方向走，那么既看不清未来趋势，也握不住过去的复利，付出再多努力还是只能原地踏步。
对于战略的定义，自古以来商业专家们都有不同的定义，其中囊括的元素也颇为丰富：从定位、竞争、文化到组织管理......我们从采访的新品牌身上，就总结出了共性极强的“战略力”特征。
1.1坚定的使命和价值观
前通用电器CEO杰克韦尔奇在《赢》一书中反复强调过“使命和价值观”这个概念，它直接定义了什么才是“正确的事”，众多延续百年的企业的根基也来源于此。
沃尔特.迪士尼的一段话给出了使命的精要：“只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工”。而价值观则是完成使命的行动准则，以实现行知合一，比如google的“不作恶”。
很多时候，想要守住价值观并不是一件容易的事，尤其当它和商业利益发生冲突的时候。Babycare的CMO钢炮告诉我们，公司的核心价值观就是“秉父母之心做产品”，为了做到这一点，公司在创业初期经历了许多艰难的时刻。
比如早年国内市面上的婴儿床基本都是喷漆的，这就导致准爸妈要提前几个月去买床，目的就是把油漆味散掉，否则对宝宝是有害的。Babycare就一定要做一款无漆床出来，让爸妈们用着更安全更放心。但无漆床成本太高了，当时没有一个合作伙伴愿意帮他们。
让人意想不到的是，就为了生产这款床，Babycare竟然投资了一个工厂！在承受了巨大资金压力后，这款产品才得以推出。
“所以这也是用户的痛点，我们虽然说经历过这件事情，回过头来看，会觉得过程中会比较艰辛。但是你新人去看今天的结果，会觉得这件事情无比的正确，我们也觉得特别值得。"
初心的力量不仅在于拨云见日，甚至会指引一个品牌直接走上正确的道路。
据PMPM联合创始人Wen透露，PMPM从探索皮埃蒙特森林系列推出后，爆款率高达50%。除此之外，PMPM一年以来推出了多个系列主题。
这些主题是怎么来的呢？
Wen告诉我们，自己与合伙人闪烁都在宝洁工作过很多年，离职之后并没有选择立刻创业，而是花了很长时间去“周游世界”。
在这个过程中，她们突然意识到：当把视野变得宽广时，再低头看自己人生中的烦恼，就会觉得烦恼特别小，因此，她们坚定的想把远方的美好跟希望感带给消费者，希望他们的生活有一扇窗，望向远方的时候觉得挺治愈。
于是，她们就选择了自己熟悉的护肤品赛道，创立了PMPM这个品牌，并将世界各地的自然成分配方，融合在产品当中，品牌名字背后的含义则是法语“Pour Le Monde,Pour Le Monde”（去往世界，探索世界）。这个过程中，PMPM打造出了“探索马达加斯加”、“探索布列塔尼”、“探索保加利亚”等多个系列，包括涂抹面膜、精华水乳等一系列爆款。
在聆听创始人们讲述自己创业的初心、品牌的理念和故事后，我们发现，这些新品牌都拥有着无比坚定的使命感和价值观。尽管表达方式各异，但行动准则都是通过不断提升消费体验来创造品牌的价值，把更加美好的生活方式，带给新世代的消费者。
正如人有了理想，生活才能丰满。同样地，品牌背后有了使命和价值观的沉淀，底蕴才能丰满。
1.2高效的组织运作
任何事情的核心壁垒都在于人的组成。——参半创始人尹阔
面对高度的不确定性，新品牌必须时刻保持很强的学习能力、执行力、团队凝聚力，而想要抓住转瞬即逝的市场机会，更是需要快速的反应和决策能力。而这背后体现的正是新品牌的组织运作效率。
参半创始人尹阔介绍道，“我们团队对于赛道的思考、围绕这个赛道做出的战略布局、快速响应市场的能力、一系列组织架构的变革和人才梯队的建设，以及人才架构不断更替迭代的能力，是我认为目前参半最有竞争力的地方。”
我们发现，新品牌团队中的“人”都带着鲜明的特点。
首先是年轻化。新锐品牌之所以够新，跟人才团队的“新”也息息相关。早在2020年，我们就做过一项数据研究：随机挑选了8家高速增长的消费品牌，对产品、营销、技术等核心职能的近百位员工年龄进行了抽样统计，72%的员工都是30岁以下，小于25岁的95后更是占到了30%的比例。
空刻的团队几乎全部是90后乃至95后。联合创始人王义超觉得很多新消费的企业，员工都很年轻，想法很多，组织也更多元化，由于现在的品牌需要做内容，产品经理的数量也比原来多很多。而在过去，品牌并不会招这些人，通常都会选择外包。
与此同时，人才的低龄化，取决于时代的更迭速度，新事物频繁冒头，旧事物也在快速变革。“抖音做起来也才两三年，就算你在市场上招一个很懂抖音的人，那也才两年的工作经验。所以说整个行业它都是新的，你就很难再像一样以前，去招到那些有八九年工作经验的人。”王义超这样解释空刻团队的年轻态势。
再以Babycare为例，在2019年高速扩张时期，团队的平均年龄只有23岁。
这背后的原因也不难理解：既然目标客户是年轻人，那么团队也要有足够的年轻人来理解客户的想法和需求。我们曾经与元气森林的产品经理聊起，为何他们设计的饮料包装如此受欢迎，是否背后也有一套神秘的数据决策体系？
但她回答，根本没有那么复杂，因为设计师是90后、95后，所以凭直觉设计就可以，最后的结果一定是符合年轻人审美需求的。
其次，是人才的跨行业背景。我们最早观察到这种现象，也是在私域流量兴起的2020年，有不少教育、金融行业的人才，跳到消费品公司去做私域，取得了不俗的成绩。实际上，在某些行业非常新鲜的打法，在其它行业可能已经是人尽皆知了，自然也存在一批能够操盘此打法的人。他们既拥有成熟的能力，却又不会被行业本身限制了想象力。
尹阔对于人才的选择，最看中两项才能。一是人才自身对零售行业的经验，比如操盘过上百万个终端的经验；二是从其他行业跨界过来的人才，因为可以带来不一样的视角。
他举例，参半铺设线下渠道时，实际上参考的不是日化行业的思路，反而是找到具有卖雪糕、卖口香糖经验的人才，去组建自己的队伍，去做参半理解的“大流通”。事实证明，当跨界的团队进行碰撞和融合的时候，发挥的能量是超乎想象的。
总结来看，新品牌的成功并不依靠创始人的个人英雄主义，而是有效的管理机制，能够驱动一群人向着一个目标迈进，让团队的战斗能力可以长期持续。正如《基业长青》一书中提到的核心观点：公司创始人要当造钟人，而不是报时人。
2、产品力：品牌长红的核心点
产品本身才是一个品牌真正的增长驱动力。那么，作为一个新品牌，怎样选择和打造一款可以在市场中亮剑和突围的产品呢？
从受访的几个新品牌身上，我们发现了这几点选品的秘诀：为消费者创造新需求、填补场景漏洞、颠覆产品逻辑、重新定义原有产品。
当然，打造爆款难，维持爆款更难，让一个品牌从一夜爆红到细水长流才是难上加难。虽然几个新品牌们“尚且年幼”，但不妨碍他们已经对未来的路早有打算。例如，参半欲从漱口水做到覆盖口腔护理全场景的产品，Babycare甚至已经从腰凳开拓到各大类的母婴用品，并正在打造母婴一站式解决方案。
2.1非饱和赛道
常有新品牌“创业未半而中道崩殂”，多半是因为选择的生态位或者切入的赛道不够精准，毕竟在消费品品类空前丰富且供大于求的今天，一个存在显著增量的赛道在很大程度上可以决定新品牌的增速以及天花板。
当我们带着这样的先验视角与成功的新品牌对话时，发现他们果然对于定位什么样的赛道颇有建树。
空刻是2019年起家的速食品牌，不同于我们常见的泡面或者自热饭，它选择了将意大利面方便化，其产品烹饪难度低、耗时少、且属于创新西式方便食品。
先是看准了年轻人这个群体，观察到了他们高效、便捷的生活方式，加之去年的疫情拔高了消费者对方便速食的要求和期待，空刻便趁势出圈了。
至于为什么选择意面这个品类，王义超告诉了我们两大原因：第一，整个方便食品行业中较为成熟的产品，大部分是聚焦在3-4元，另外一小部分配合消费升级，客单价约为20元，而他们都有一个共同点就是东方口味，换言之，西方速食在国内市场还存在空缺；第二，对于意大利面这个品类来说，中国消费者已经被教育得较为彻底了，只不过，大多数对意大利面的需求，还停留在餐厅里。
于是，空刻与其说是开创了一个品牌，不如说是开创了一个品类。王义超表示，空刻的新，新在时间节点，“它解决了一个核心的问题，让消费者能够轻松地、方便地在家做出一道餐厅级的意大利面。在空刻出现之前，消费者是无法做到的，但这个需求是空刻创造出来。”
看来，能在现有市场中找到一个没有前人的生态位，并主动为消费者创造需求，是一个新品牌入市的绝佳途径。
然而，凭空创造需求可没那么容易，有时候也许是可遇而不可求的，但除此之外，新品牌难道没有其他方式可以切入赛道了吗？当然不是。
创立于2018年口腔护理品牌参半，于2020年10月上线首个漱口水系列产品后，创下了上线80天销售额达1个亿的成绩，随即获得了包括字节跳动、创新工场、梅花创投和清流资本在内的风险投资机构的投资。不得不说，崛起之迅速令人惊叹。
事实上，参半最早于2018年3月就上线过首个牙膏系列产品，彼时表现平平，打出声量全靠后来的爆款漱口水。对此，尹阔解释道，“漱口水行业其实是一个自生长的行业，大家从小到大脑海里能浮现无数个广告，但是从来没有人看过漱口水的广告，所以我们在这个品类里面，算是帮助中国市场捅开了一个天花板。”
我们研究了一下， 在参半进入赛道之前，漱口水在国内的市场热度以及规模都相对较小，但即使如此，该品类目前的市场“大盘”也依然涨到了接近50亿元，可见其潜力还是巨大的。
参半的爆款打造分两条线。第一条线，是在消费者的整个使用场景里，针对某些环节做出更具体的产品补充；第二条线，是在零售场景里，发掘一些可以形成犄角互补的产品。
所谓犄角互补，无非是向消费者提供更多选择。例如，在便利店中，消费者已经可以买到漱口水，但是如果想随时随地清新口气，可能就需要一些喷雾型或者爆珠类产品，而如果想治疗内源性口臭，可能就需要长期改善肠道的产品，因此，在该场景中，提供不同于现有产品的产品类型就成了相对“蓝海”的赛道。
尹阔毫不掩饰地表达了他最初的目标——将参半打造成漱口水行业的王老吉。具体要做的，便是让更多的人更简单地接触到这项产品，并且没有压力地使用它，换句话说，就是要对其进行快消化的改良。
“我觉得这个主要跟产品的特性有关系，因为漱口水最主要是饭后使用，其实跟口香糖甚至功能性饮料有异曲同工之妙，它的场景是及时性的，所以对产品重新定位非常重要。”他这样说道。
参半的出现，等于是填补了口腔用品在场景上的漏洞，未来如果口腔用品快消化，行业的天花板会提高很多，盘子变大了，那个最初改变盘子大小的品牌大概率也是最大的获益者。
Babycare的出发点也不例外，在产品品类已经趋于完善的母婴行业中，它选中了竞争压力不是非常大的背带腰凳，而避开了推车、婴儿床等相对比较有难度的细分赛道。由于产品设计理念和研发方向把握得较准，背带腰凳这个单品的切入十分顺利，且收获了较好的业绩。
在Babycare入局之前，市面上腰凳的价格段既有特别高的，也有特别低的，刚好缺失中间的价格带，因此，在科学定价策略的加持下，Babycare瞬间撬动市场成为了爆款，拿到了可观的市场份额。之后陆续新增推出的水杯、餐具等品类，也是按照同样的逻辑去布局。
钢炮将这套策略称为对品类的“重新定义”，“因为今天的市场和消费者跟十前、二十年前的不一样，所以我们在提供产品解决方案的时候，都应该重新去定义一下。比如过去的两三年，各行各业出现的大量的新锐品牌，都具备跟消费者沟通的先天优势，或者是在设计和研发等维度，拥有一些先发优势，这让很多品牌乃至行业都在被重新定义。”
Babycare让母婴用品从过去的耐用品跨到现在的快消品，在商业的维度上实现用户价值最大化，因为一个家庭购买耐用品时，购买频率会比较低，但快消品则可以被持续、反复地购买。
因此，新锐品牌应该看到今天和未来的消费者的需求和痛点，重新思考应该提供什么样的解决方案。
2.2延伸品类和供应链
新品牌的走红多数是依靠爆品一招鲜，但每一个抢手爆品的背后，都有一位为了品牌的前路煞费苦心、未雨绸缪的掌舵者。
几轮采访下来，我们发现无论什么品类领域，掌舵者们不谋而合地一致认为，延伸品类和强化供应链是品牌长红的必由之路。
尹阔谈到参半未来五年的目标是达到50亿营收，占到市场30%-35%的绝对份额。想实现这个目标就不能只靠一款漱口水了，而是要成为一家囊括口腔各个板块的专业级口腔护理公司，横跨口腔护理工具、口腔耐用耗材以及口腔快消品三大板块，包含电动牙刷、冲牙器、牙膏、牙线、牙粉、漱口水、口气喷雾、口腔爆珠等一系列产品矩阵，给用户提供一个完整的口腔护理解决方案。
前面提及，参半欲将口腔用品快消化，事实上，快消化一直存在，只不过没有把口腔消费的场景串联起来。过去针对口腔的市场是割裂的市场，做牙膏的、做牙刷的、做口香糖的，各个品牌都觉得自己与行业无关，产品之间也没有关联。
但本质上，产品应该根据使用场景去划分，比如办公场景、饭前饭后、乘坐高铁飞机等。这些及时性的场景，一方面缺乏解决对应功能的诉求，另一方面缺乏将解决诉求的产品组合起来的整套方案。参半要做的，正是围绕新场景去开展的快消化。
口腔用品的赛道竞争以前是非常充分的，今后只会更加充分，将包含了国外传统的大品牌、国内的巨头，也包含了新入局的创业公司，甚至跨界的公司。于是尹阔认为，“这种格局下要想一统江湖，就像互联网行业做联合游戏一样，更可能的情况是，会有很多家小而美的公司在里面找到自己的市场。”
Babycare于2014年从电商起家，用五六年的时间，从母婴单品扩展到基本上覆盖了母婴用品、玩具、纸尿裤、孕产、童装等各个类目。
截至目前，Babycare的SKU（包含标品和非标品）有三四千个之多，平均12个月更新一次，每个月会主打上新大几十款产品。
钢炮称，Babycare想要构建的，是一个母婴一站式的解决方案。
至于品类是怎样一点点拓展开来的，Babycare是按照不同阶段来进行品类分析。举个例子，做完背带腰凳以后，马上进入了水杯餐具的领域，这个领域的品类极为丰富——春夏是水杯，秋冬是保温杯，产品迭代时还可以加入许多小设计，包括重力球、吸管等。
水杯做完做餐具——Babycare改良了宝宝餐具大多是塑料材质这个点的，在塑料上面加了一层不锈钢，提高了安全性；同时又考虑到宝宝的食物需要冬暖夏凉，于是做了注水保温设计，冬天时有恒温1小时的作用。
之后从耐用品扩到快消品，Babycare选中了湿巾。它将市面上30克或40克一张的湿巾，提高到了80克，是当时最厚的湿巾。
“现在所有市面上的湿巾，基本上全部按我们的标准和维度来做。”钢炮如是说。这便回到了他最开始提到的，Babycare选择赛道的方式，也是在重新定义产品。
3、运营力：统筹增长的驱动器
打造好了产品，自然要想想怎样更好地卖出去，在商品琳琅满目的买方市场里，如何走进消费者的视线，引起消费者的注意，甚至被消费者记住和爱上，每个品牌都在想方设法离消费者更近。
新锐品牌最显著的特点之一，是借助了线上化渠道的红利，而线上相比于线下而言，对品牌最大的改变就是，与消费者的距离近了、沟通多了。但新锐品牌对于连接消费者的方式似乎有着不同的理解，参半认为刷存在感是必要操作，空刻觉得应该在沟通手段上不断创新，Babycare则倡导去聆听和解决用户的实际需求，PMPM更看重的是在产品之上向消费者传递精神价值。
3.1与消费者的强连接
比起上一代消费者来说，今天的消费者很难抓住，就像你跟一个女生刚约了第一次会，她就答应跟你厮守终生，我觉得不太现实， 所以应当不断地“刷存在感”。——参半创始人尹阔
这是一个“多情”的时代，“情”来得快散得也快。五花八门的交互渠道给了大家快速了解的机会，但同时，也造就了一大批追逐更快、更新、更刺激的消费者。
在尹阔眼里，这是把双刃剑。
“谈共鸣肯定是每个人的终极目标，但是很难，我觉得需要长时间的积累。”尹阔坦率地说，“一上来说卖了几瓶货就算与消费者产生了共鸣，我觉得扯淡，因为时间还没到。今天他跟你产生了共鸣，明天又会跟别人产生，他可能一天跟五个品牌同时发生了共鸣，第二天又全都忘掉了。”
但并不能因为消费者“三心二意”就放弃去抓住他们，尹阔对此已经总结出了参半自己的诀窍，即要抓住两个东西。
第一，让消费者在很多场景里一直见到参半的产品，让其成为消费者的一种习惯，也就是说，出现的频次是跟消费者沟通的重要抓手，也是一个过渡周期；第二，在跟消费者建立共鸣的时候，会运用大量的IP、联名，甚至一些出圈的营销广告或活动。
从以上两点来看，一个成立了一年或者两年的品牌，都还是处于品牌建设的最早期。
相比参半这样单刀直入的沟通方式，PMPM与消费者的连接就显得更加文艺一些。
今年5月，PMPM为庆祝一周年举办了一场品牌活动，主题是"没有到不了的远方"，活动直播了法国布列塔尼海岸的三个时刻——日出、日中、日落。用Wen的话来说，“这个品牌就是想把远方的美好跟希望带给消费者。”
作为一个新锐护肤品牌，PMPM的产品特点是从全世界各地采集养护皮肤的成分，在与Wen对话的过程中，我们发现，她强调“远方”的次数甚至超过了产品与成分本身。
据Wen介绍，这一年来，有消费者因为PMPM而办了人生中第一本护照，有消费者留言感谢PMPM陪伴她走过了辛苦的一年，也有消费者因为PMPM明信片上的一句话而在悲伤时感到一丝安慰。
说到明信片，是PMPM的产品设计中令人耳目一新的巧思，据说每一款都由创始人手写，明信片则展示了一个个产品成分的采集地，例如，马达加斯加、冰岛、保加利亚等。
我们在淘宝上提取了十几万条PMPM某爆款水乳的用户评价，发现消费者对于产品包装很满意，认为其很用心、有质感、有颜值。不少消费者称，“包装爱了，效果等用了之后会来追评”，可见，PMPM用包装率先赢得了消费者的好感。
Wen表示，这些都是PMPM与消费者制造强连接的方式，因为可以穿越时间和空间，跟消费者产生共鸣。
如今，品牌和消费者的沟通已经不再是线性的，也不是点对点的，双方都处在一个信息宇宙中。在这样的信息环境里，品牌很难用一个单点的行为就获取消费者的注意力。因而，PMPM会先找到其对应的受众，了解他们在行为、习惯上有什么样的喜好，以便尽可能出现在他们的视线里，让他们记住这个品牌。
区别于许多先抓产品力再抓品牌力的品牌们，PMPM有一个很明显的特点，是在做产品的同时就已经开始重视品牌的打造，重视怎样用品牌的精神价值去契合消费者的精神需求。
空刻自然也意识到了沟通的必要性，在此基础上，王义超似乎很强调创意。他说，创意不是目的，创意是降低沟通成本的一个工具，让消费者愿意沟通。
“比如说我可以在大街上喊，空刻能够让你在家里做餐厅级意面；我也可以跟达人合作，用达人的创造力把我们的产品翻译成消费者愿意阅读的内容，消费者在获得其他感受的同时，潜移默化地了解到空刻能够解决某些需求。”
尽管动用了多种媒介、多种创意去跟消费者沟通，王义超表示，空刻说到底想传递的只有一句话，那就是“星级意面在家做”，九九归一，沟通形式都是为产品特性服务的。
相比之下，Babycare与消费者沟通的动作，似乎更看重专业性。据钢炮透露，Babycare所有门店的导购都是自己的员工，并且基本上都持有育婴师资格证，“有了这个证才可以上岗，才更加能够理解宝妈，具备跟宝妈同频共振的语言。”除了门店之外，宝妈还可以24小时在线上找到Babycare的客服。
宝妈是一个有多重身份的群体，她们会有多重诉求，既要照顾宝宝、照顾家庭和另一半，又要工作实现自我价值，很可能出现焦虑、恐慌、失去信心的情况。因此，Babycare会在提供好产品的同时，想办法向宝妈提供应对各种困难的解决方案，例如，会跟丁香园、丁香妈妈等科普内容的平台合作。
钢炮强调，Babycare在做营销的时候，不会太看直接性的商业回报，而会关注所做的宣传推广动作，能否真正扣动宝妈们的心弦。用他的原话说是：要做一个有温度的品牌。
营销信任是最高级的营销之一，正如Babycare所追求的那样，当宝妈选择购买其产品是代表着一份信任，那么反过来，这种信任会更加强烈地驱使消费者再次购买甚至忠诚于这个品牌。这样的强连接挑战很大，但对于品牌的长期建设有不容忽视的效力。
4、营销力：吸引用户的快捷键
长期以来，我们一直在观察，同样是做营销、投广告，新品牌和传统品牌到底有什么不一样？我们从两个方面找到了答案。
4.1新内容，新渠道
二十年前，一支脑白金广告可以将我们的爸妈"洗脑”，而今天，把我们“洗脑”的却是抖音上的蜜雪冰城神曲。在数字化的时代，内容形态在改变，投放渠道也在改变：新品牌普遍重视内容营销，制作海量的数字化内容，覆盖视频、直播、图文等丰富的形式，不断传递品牌的故事和对用户的关怀，同时也重视从曝光到转化的闭环。
在今天，抖音已经成为了内容传播的主要承载者之一，也是品牌营销时不容忽视的渠道。不过，抖音作为一个全民app，所有品牌都有机会去做内容、做投放，似乎并不存在什么信息差。为何这些新品牌能够从其中脱颖而出？
其实，在竞争如此激烈的环境下，“流量红利”并非在于渠道本身，而是在渠道中排兵布阵的“路线图”：在什么阶段应该做什么，怎么做ROI最高、效果更持久。仅仅是看到了A、B两点还不够，更重要的是把A和B点串联起来的那根线。
巨量引擎作为抖音背后的营销平台，在服务过众多成功的新品牌后，就利用数据模型总结出了一套具有共性的“路线图”：STEP增长方法论。
我们就分别解读一下这四个阶段，来看看这套模型是如何运作的。
首先是开拓新域（S）阶段。由于大多数新品牌采取的都是打单个爆款的战略，最重要的就是花钱买到足够的启动量，把新品的销量铺上去，完成品牌初始资产的积累。
尹阔提到：“很显然，不同平台的营销属性是不相同的。小红书针对某一特性的商品来说，可能在人群的获取上会更加精准，但它的池子相对较小，对于想大幅提高销量的商品，如果还想让其创意广告得到快速的爆炸，抖音便是不二之选，毕竟抖音流量池更大，人群也更广泛。”
据尹阔透露，参半2020年9月底上线时，在抖音里有四个单条视频播放量过亿，总体播放量更是超过18亿，并且在抖音里获得了将近800万用户。“其实抖音这个巨大的流量平台真的能够起到广而告之的作用，800万用户全都是购买了我们产品的人。”
起量是个逐渐叠加的过程，常见的步骤有三个：
1、投放效果广告，引流到天猫店进行转化
2、投放自己账号的视频，引流到抖音自带的小店进行转化
3、投放自己的直播，引流到抖音自带的小店进行转化
下图是某零食品牌引流策略路径，从单一站外引流到站内全链经营，显然广告+短视频+直播的站内链路经营大大提升了转化效率。
其次是心智深耕（T）阶段。买量起盘的下一步，就是用KOL种草带货来继续强化消费者的认知。KOL直播和视频带货早就不是新鲜事了，筛选和监测也有成熟的工具。但比较有意思的是，许多新品牌都借助了“达人广告化”的策略。
我们在投放KOL时往往会遇到一个问题：KOL的素材只能用一次，成本控制和曝光范围扩大都会遇到阻碍。
所谓达人广告化，就是把那些测试出效果的KOL视频素材，进行二次加工，放到自己的官方账号中进行信息流广告投放（对应回S阶段）。这样一来，就让KOL产出的内容得以复用，扩大曝光的同时降低成本。
第三是破圈拉新（E）阶段。在新品牌的早期，担心的是“花钱”，而成长到一定体量后，怕的是“钱花不出去”。不论是效果广告还是找KOL，早期精准的受众只有那么多，如果不“破圈”，广告费用其实是投不出去的。
这里就需要借助平台“人群拓展”的能力：基于电商购买、浏览、互动等用户行为的分析，根据相似的特征圈定出更大的潜在客户群，让广告出现在他们面前。比如：
品类拓新：由美妆到母婴人群
竞品拓新：买过其他品牌的人群
场景化拓新：由热爱时尚的到热爱美食的人群
也就是说，新品牌在前两个步骤积累下来的人群画像，就可以作为“种子”进行扩展。而扩展得到的人群，还可以作为"种子”……以此循环，可大大提升流量的上限。
另一个核心策略，是借势IP+内容的模式，实现大曝光、高转化、强沉淀，实现品牌影响力破圈。
最后是长期经营（P）阶段。经过了前三个步骤，流量的获取和转化模型已经建成，品牌在抖音中触达到的人群，按照沉淀路径分成了5大人群（5A），对应用户生命周期的不同阶段。
品牌此时既拥有了用户数据，构建起了指标体系，还在官方账号积累了粉丝。此时要做的，就是针对不同人群，用合理的方式反复去触达，持续、稳定的获取流量和转化。整个抖音营销的“路线图”也在最后这一步中得到了优化迭代。
在新品牌里资历稍老的Babycare，并非诞生于短视频火爆的年代，最初也不是靠短视频的传播来积累声量，但如今也十分肯定短视频平台对于同消费者建立联系的价值。
据CMO钢炮透露，Babycare目前在快速地进行人力调整，接下来会大量生产各种各样的内容，而短视频正是内容的一种表达方式，可以让产品更好地“说话”。更进一步，短视频能够在让产品说话的基础上进行成交。
当短视频所解读的品牌故事，被广大消费者了解以后，消费者才会对该品牌产生深度的认知，才会由此提高用户粘性和品牌忠诚度。
总的来说，通过短视频实现了品牌传播和商业价值这两个维度，即品效合一。
4.2“颜值”红利
注重产品“颜值”是消费者从悦他到悦己的转变，但颜值只是表象，不能忽略产品的底层逻辑。——BabycareCMO钢炮
Z世代消费者“当道”以后，不再只是单纯地追求实用主义和功能主义，他们开始要求产品既要好用还得好看，于是，“颜值经济”便应运而生了。
设计师品牌出身的Babycare，是一个对产品颜值不吝投入的品牌。
据了解，他们拥有500位设计师，无论是从产品本身的设计还是从产品详情页面的展示，都强调对美的追求。同时，还整合全球资源，与国外的设计师或美学机构合作，共同打造独家款或是联名款。
“90后这一波用户对于颜值这件事情，还是看得蛮重要的，”这是钢炮对消费者的洞察。因此，Babycare不仅搭建了自己的设计团队，还组建了自己的拍摄团队和摄影团队，“宝妈群体都觉得我们产品就是有颜值，这个颜值背后正是我们这几年沉淀和囤积的组织团队支撑起来的，我们在产品的视觉表达和图文上，花了很多的心思。”
所谓颜值经济，是在某个赛道上，一个新品牌要比其他老物种更加好看，更加能够符合年轻人的审美，像服饰、美妆这样原本就追求美的赛道，很难衍生出颜值经济。
Babycare对颜值的把控，得益于对目标用户诉求的洞察，这些诉求直接决定了Babycare为什么要做某款产品，为什么要选择某种设计，以及后期的图片与视频做成什么类型。
虽然颜值的红利Babycare尝到了，但话说回来，钢炮还是觉得，美学的投入最终要回归到产品本身，因为颜值也只是产品的一个维度而已，若是只关注颜值，而忽略产品品质和安全，品牌是无法持续发展的，尤其在母婴用品行业。
Babycare过去几年服务用户数超千万，颜值只是一个心理诉求点，但母婴用品的本质还是要给宝宝和宝妈庭提供安全可靠的产品。说到底，做好产品的底层逻辑是无法回避的，颜值只是它的表象。
同样在乎审美的还有空刻。
空刻意面一年内GMV破亿，并成为天猫品类第一，王义超表示靠得是“三只鸡一只鹅”。“鹅”自然是2020年的黑天鹅新冠疫情，那么“三只鸡”又是什么呢？
其实是三种升级——品类升级、流量升级、审美升级。
具体来讲，品类升级是疫情促使方便速食朝着更加多元、更加高端的方向发展，给了新品类机会；流量升级由于近年来媒介的快速转换，许多信息从相对低效的文字传播转变为高效的视频传播；而审美升级，就是消费者在购买一样产品的时候，他会为这个东西的美观买单。
“比如说小米，它其实很多时候解决的问题，是把各种各样的家庭小家电重新设计一遍，设计得很精美，很多消费者就愿意为这些产品买单了。所以说我们也是抓住了这个机会，把之前一些比较粗糙的设计，重新再定义、重新再设计，设计出一个非常精美的包装，让消费者觉得这个体验非常好。“王义超这样说道。
乔布斯说过，包装对于厂家来说是包装，但是对消费者来说，它就是产品本身。王义超深表认同，并且认为空刻也是在用这样的思路去打造产品。
结语
通过与四个新锐品牌的对话，我们从战略、产品、运营、营销四种驱动力，归纳出了新品牌的7个增长因子。
01坚定的使命和价值观
02高效的组织运作
03非饱和赛道
04延伸品类和供应链
05与消费者的强连接
06新内容，新渠道
07“颜值”红利
总结起来，就是要以用户为中心。因为，为用户持续创造价值，才是新品牌长期主义的关键所在，这不仅体现在品牌的使命和价值观上，也体现在产品的设计、与用户的沟通方式上。
然而，毕竟中国40万亿的社会零售市场有75%来自线下，所以对于新锐品牌来说，靠着数字化渠道固然能够更快起盘，但做大做强之后，必然还是与传统渠道为主的老品牌进行正面竞争。
新物种自身也并不是完美无缺的，想要保持长期稳定的增长，面临的挑战一定不会少。
