7月8日，龙湖内部组织及人事变动公告，这在龙湖的组织变革史上可以称为重大的变革。
在组织层面，龙湖做了两方面的调整：
一是成立地产航道，和此前的商业、冠寓、智慧服务、塘鹅等并列为航道业务。
地产航道下设投资发展部、研发部、运营部、工程部、供应链管理部、市场营销部，掌舵人为龙湖集团副总裁、原龙湖集团成都公司总经理陈序平。
二是集团总部轻量化设置，更名为集团赋能平台，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。
对应着组织架构的变动，龙湖的高管层也发生了变动：
龙湖集团副总裁陈序平将成为地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理，在此岗位上，他将继续向龙湖集团CEO邵明晓汇报。
龙湖集团副总裁常克艺将继续分管地产航道投资发展部，他将向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报。
龙湖集团副总裁苏西振将继续分管地产航道运营部、工程部。在此岗位上，他将向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报。
此外，各地区公司总经理向龙湖集团CEO邵明晓和龙湖地产航道总经理陈序平双向汇报。
01
高层变动的背后
地产航道掌舵人
此次组织变革的一大关注点，就在于升任集团副总裁不到1个月陈序平，为何又被选定为地产航道的掌舵人？
从陈序平过往的履历中，或许能找到一些线索。
陈序平毕业于清华大学土木工程系，获得硕士学位。2008年作为仕官生加入龙湖地产，后相继担任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位。
2017年陈序平成为成都龙湖总经理，陈序平在成都的5年间，成都龙湖的全年销售额从不过百亿迅速增长，并且超过200亿元。
陈序平在任职期间，在六大航道业务方面取得了不错的业绩，比如在陈序平的带领下，TOD模式也快速在成都落地，以西宸天街、上城天街为代表的TOD综合开发项目全部建成并开业。
公开资料显示，2020年，成都龙湖商业租金收益超7亿；住房租赁板块，龙湖冠寓占据了成都现有租赁住宅市场份额的约40%；智慧服务板块，成都龙湖服务面积超过1811万方。
综合来看，陈序平成为地产航道掌舵人，龙湖或许出于以下几方面的考虑：
第一，成都龙湖已成为集团内多航道协同的样本，不仅地产开发经验丰富，且善于多航道协同布局，并且经历了成都从0到1的全过程，有较强的统控和操盘能力。
第二，陈序平2008年就作为仕官生加入龙湖，13年的时间见证了龙湖发展过程中的诸多关键时刻，对于龙湖业务管理模式和内部管理生态也有深刻的领悟，再加上陈序平是80后高管，和其他壮年高管一样正当时，有利于激发业务员创新，想必也会有拼劲和精力助力地产航道更上一层楼。
其实龙湖过往也提拔了诸多80后仕官生，让他们从业务一线走向地区和集团管理团队，比如集团副总裁温介邦、集团副总裁刘兴伟、冠寓总经理王珏等等。
这其实也在向业界传递一个信号：龙湖的管理层团队的年龄层此将更丰富，高管梯队建设更厚实，自我造血能力也将更强。
02
龙湖的雄心
成为一家“未来企业”
自打三道红线政策出台以来，几乎所有人都在说，地产行业进入了下半场。
也正如马哲里的那句话：世界上唯一不变的就是变化。
今年到现在，已经有不少龙头房企开始了大刀阔斧的变革，比如万科将区域由5个分解为7个，同时，区首和集团高管、董事会也做了相应调整。
而一线的房企早已围绕房地产，上伸下延、左扩右张，纵横交错地为自己规划好了一张转型路径图。
作为房企里的“三好生”，龙湖自然不会落后，一直以来都是一家不断在拥抱变化的房企。
自成立以来，无论是地产开发、商业运营、租赁住房还是智能服务，龙湖都不断与时俱进，根据大环境的变化以及科技的进步调整自身的战略。从今年起，他们的主航道又增加了“塘鹅”，即房屋租售和房屋装修，航道从四条变成了六条。
随着航道的增多增大，其管理的成本和效率必然受到影响。
过去，地产开发航道作为龙湖的旗舰，是参与到对其他航道的管控的，但显然，这种模式已经不再适合龙湖这种超大规模的“舰队”了。
所以这次架构大调整，就解决了这个问题。
原地产开发业务与其他航道并列，成为地产航道后，其业务权责边界更为清晰，有利于其自身的聚焦发展，也有利于与其它航道配合，协同更加高效。
自2018年以来，他们提出了“空间即服务”战略，正如腾讯是做人和人的连接，阿里、京东是人和货的连接。而龙湖要做的则是人和空间的连接，在有生命的空间，提供有温度的服务。
这次的组织架构调整，是其进入新形势下，“空间即服务”战略的延续。而且，其一直致力打造“传统行业的未来企业”，或许，这次组织架构调整就是未来企业的雏形。
而集团总部的角色从管理转变为赋能，更是一次十分勇敢的尝试，经过角色转变后，管理方式更加扁平化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求。反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈拉通。
可以想象得到，这次变革后，龙湖各大航道在业务的决策方面将更有灵活性，也会更有效率。
这次组织的变革，进一步夯实了地产航道，在一定程度上解决了控制和放权中的微妙平衡问题。集团对各运营部门形成一定程度的集中赋能，又给到了各地区公司总经理们足够的自由度以发挥创业精神。
同时，这次调整也看出了龙湖坚定多元化布局的决心。
2020年，龙湖就实现物业投资业务（不含税）租金收入75.8亿元，同比增长30.9%。商场、租赁住房、其他收入的占比分别为75.2%、23.9%和0.9%；同年，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%。
在未来，龙湖将要两手抓，一手开发业务将每年实现两位数的高质量稳健增长，另一手经营性业务将实现每年30%的增长。
与此同时，诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等点心业务也大概率提升至主航道。
到2024年，龙湖的目标是实现开发业务与运营业务的两开花，并列千亿级。
龙湖“空间即服务”的战略非常清晰，这种文化下，龙湖的创新涌现也是自下而上的，这也让他们的管理方式和组织架构经常被其他房企所效仿。
而如今，致力成为 “未来企业”的龙湖依旧保持着居安思危的心理。可以预见，龙湖这场大胆的组织变革并非他们的终点，未来他们一定会创造更多的惊喜。
