联华快客总经理蔡立仁：精打细算做便利

在北京，一提起便利店，许多人都会想起街头随处可见的那个红绿相间的QUIK标志。用一年时间将近百家门店悄然开设在京城的大街小巷，这就是联华快客的速度和风格。在新兴的便利店业态还不够成熟的今天，联华快客以专业的管理、规范的经营成为国内便利店行业的领先者，正因为如此，快客一直受到行业内外各方人士的关注。在一次研讨会的现场，记者有机会与执掌联华快客帅印的蔡立仁总经理近距离接触。虽然时间十分紧张，蔡总还是接受了我们的采访，这位入行十几年的老商业以他多年的从商体验悉心诠释着新兴的便利店行业，谈话中他更多表露出的是对这份事业的热情和执著。

　　记者（以下简称记）：1997年联华快客成立之时，中国的零售业刚刚起步，大部分人对便利店还很陌生。当时联华为什么会如此超前地看好便利店市场，投入如此大的人力、物力组建联华快客便利店公司？

　　蔡立仁（以下简称蔡）：1997年，联华只有超市一种业态，大卖场也是刚刚兴起。从业务拓展的角度，联华高层看中便利店这一新兴业态的市场潜力，决定要做便利店。当时也有很多人持反对意见，因为便利店与标超、大卖场的盈利模式完全不同大卖场日销售几万元，而便利店日销售一般在2000至3000元，所以做惯超市的人不易接受便利店。但是，经过充分的市场调研，联华高层力排众议，坚定了要做便利店的决心。联华正是靠着独到的眼光和领先的战略形成自己的竞争优势。
　　由于便利店与超市大不相同，要做便利店就必须进行专业化管理，因此，1997年11月，联华快客便利有限公司成立，专门负责便利店业务。最初我们打出七万元做小老板的加盟广告，不仅带动一批无业人员就业，而且加快了联华快客的发展速度。我们意识到，做便利店只能进不能退，必须加快发展，形成规模，才能盈利。最终联华快客突破地域限制，从上海走向全国。

　　记：发展便利店的一条重要经验是大力发展加盟店，但是如果加盟店管理不善会对品牌产生不利影响。快客是如何解决这个问题的？

　　蔡：加盟店的确很重要。企业以政策和策略为生命，如果前期政策制定门槛低，后期管理不善，会影响整个公司的品牌，因此，应该重视对加盟店的政策研究。
　　目前快客加盟店的整体情况还不错。我们首先要求加盟店的品牌、价格、采购，甚至设备都与总部保持统一，特别是采购环节，必须总部统一采购，这是保证商品质量和品牌形象的关键。这几个统一由先进的信息技术严格控制，实行透明化管理，如果哪个门店没有做到，从计算机上就可以一目了然地知道。
　　其次，我要求他们管理加盟店要明确身份，要做医生，不要做警察。总部派人到店里，并不应该以罚款为目的，而是应该及时对加盟店进行诊断和指导，使其更加规范化。什么时候加盟店欢迎总部派人去，那才是我们的管理工作做到位了。

　　记：联华快客进入北京已近两年，发展速度有目共睹。有报道说，快客因为背靠实力强大的联华集团，所以以金钱换时间，开店速度无人能比。您怎么看这种说法？

　　蔡：这是对联华快客不了解的说法。一个企业要发展，资金支持是不可或缺的。背靠联华集团的确是我们的优势，但是我们并不是盲目花钱圈地。
　　对于快客来说，北京是非常重要的市场，但是由于城市功能不同，北京在消费环境、居民的消费习惯等方面都有自己的特点。上海目前已经培养了一批便利店的消费者，大约是35 岁以下的年轻人；而北京还没有真正意义上的便利店。我们认为，北京市场还处于导入和培养阶段。举例说，上海便利店里的饮料多以单罐、小瓶装为主要商品，消费者出门不再把水带在身边了，因为得益于相当的网点规模和先进的信息系统，便利店的网点很多，随处可以买到方便携带的饮料；而北京消费者有时到便利店也想能买到大包优惠装的商品。我们希望快客能带动北京消费者改变消费习惯，推动北京便利店这个市场的发展。

　　记：便利店作为新兴业态，市场潜力巨大，中外零售企业纷纷看好这个市场。您是否认为外资便利店的进入会对联华快客形成较大冲击？

　　蔡：任何一个企业进入外地市场都会存在水土不服的症状，外资企业进入中国更是人地生疏。我们不害怕竞争，参与竞争的关键是明确企业的定位，如果定位不准，培育市场就需要更长的时间。国外的7-11、罗森等便利店应该是相当专业和规范的，但是在国内开店的业绩也不是很理想，它们需要经过一个本土化的过程，对企业定位进行调整。
　　另外，企业想较快发展，一个瓶颈是人才问题，这不是调来几个人就能解决的。需要对从业人员进行专业培训，提升员工整体素质。联华快客去年在北京开店达到100家，但后来对门店进行了调整，调整后的80多家店整体销售反而有所提升。我们今后会在总体加快发展的基础上分阶段地进行调整，使企业健康、有序、有质量地发展。作为连锁企业，只关注单个门店没有意义，我们关心的是如何做一个大市场。

　　记：据我所知，去年您曾亲赴北京与中石化洽谈合作加油站便利店的项目。这个项目现在进展如何？您认为前景如何呢？

　　蔡：现在，上海有40家加油站便利店，有直营店，也有合作开设的门店。我认为发展加油站便利店是一种趋势，但是这种便利店受道路和交通系统政策的影响较大，需要一个培育的过程，大致要3至5年的时间。中石化方面对这个项目非常支持，作为对新的商业模式的探索，这个项目今后还要逐步扩大。
　　对于加油站便利店，不可以用常规方式经营，还是要讲定位。目前，已经开的店存在的问题主要有商品结构、价格以及场地不够等。尤其是商品应该更贴近目标客户群，比如，司机中男性居多，烟应该卖得好，而且可以带动其他生活消费品的销售，但是目前只有两家店有烟草经营许可证。因此，我们还需要仔细研究市场，量身定做适合加油站便利店的经营模式，从管理框架、营销策略、价格定位等方面提升竞争力。

　　记：作为联华快客的掌门人，您能谈谈做便利店的体会吗？

　　蔡：我原来一直做超市，2002年调至联华快客，开始从事便利店经营。两种业态存在很大的差别，可以说我现在仍在学生意。经过一段时间的探索后，对于便利店管理，我的总结是三化精细化、个性化、差异化。尤其是精细化，是与外资企业竞争的关键。外资超市的管理非常细化，大到墙面颜色，小到一个挂钩都是经过悉心考虑的。我们要学习的不仅是表面上的东西，更重要的是应该学会精打细算地经营便利店。

　　记：如果有机会重新选择，您会选择什么职业？

　　蔡：我还会选择做超市，做便利店。虽然很辛苦，但是我依然喜欢做这一行，当看到一个个店在自己的开发下成长起来，心里有说不出的高兴。而且，这个行业每天都有新变化，不停地鞭策我学习新的东西。

　　记：平时工作很忙，您都是以什么方式放松自己？

　　蔡：我从没有放松过自己，上班也好，出差也好，我都是来去匆匆的。说来也许你不信，除了年轻时去过一次天安门广场，工作这些年，到北京也这么多次了，还真没有时间去天安门广场看看。要说自己喜欢做的事，当然也有，我也爱好运动，比如足球。但是，更多的时候顾不上自己的爱好，爱好要服从工作嘛。（超市周刊 记者陶 韬）