零售的风一直在吹。前两年是小业态风行，今年风向标一转，大业态又成了热门。
5月份永辉低调开了首家仓储超市之后，两个月过去，永辉的仓储店突破了30家。仓储店一时间热闹非凡，除了早先耳熟能详的山姆会员店、Costco，盒马、麦德龙也开相继开出了会员店，近期一家本土零售商在北京开了一家名叫Fudi的会员店，会员费高达365元。
劲风猛吹，精彩纷呈，一时间仓储会员店的风景独好。除了已开的门店，以上各大零售商都在继续酝酿开分店，可以肯定的是，未来一两年内，仓储会员店会有长足的进步与发展，到时能服务更多的消费者，当然竞争比现在要激烈得多。
在所有的仓储会员店中，永辉的仓储店算是别具一格，有仓储店精髓但又与传统仓储会员店不同。
永辉不收会员费，消费者可无门槛到门店购物。其他会员店，为了更好的服务目标顾客群，同时也作为一个取得利润的手段，都要向消费者收取会员费：山姆个人会籍一年的费用是260元，Costco每年是299元，盒马X会员每年是258元，麦德龙PLUS会员每年是199元，Fudi每年是365元。除了新开的Fudi没看到相关数据，许多会员店的会员少则几十万人，多则几百万人。
为了提升会员的价值，零售商会提供额外福利，比如购物返利，会员日享受低价折扣，开卡礼，会员日购物5倍积分等，这些都能让消费者与零售商联系得更为紧密。
永辉在保持仓储店价低的特色下，放弃了对会费的要求，把门槛放低，目标顾客群则更为广泛。其他零售商的仓储店服务人群更着意于中高端消费者，永辉在仓储店上仍沿袭了以往的零售风格——亲民，价低。
目前永辉的仓储店都是由旧店改造而成，相比其他零售商的会员店，永辉是对现有物业的物尽其用。永辉历经大卖场的辉煌时代，大卖场在当下尽显疲态，永辉的许多大体量门店面临诸多问题。
大卖场门店大多签约时间长，看永辉2021年一季度报告，新签约的大体量门店租期一般都在15-20年，可见现有门店的租期都不会太短。如果频繁关店来止损，不仅损失市场和销售额，同时还要面临诸多赔偿，如果能对现有门店进行改造，创出一套风格，还能受到消费者欢迎，这不失为一种好方式。
永辉开出第一家仓储店后，又迅速地开出30多家，速度之快，令人惊讶。
这一方面显示出永辉前期在仓储业态的充分准备和铺垫，才有了现在厚积薄发之势；另一方面也说明，永辉的大卖场业态改造迫在眉睫，再拖累下去，后果可能不堪设想，同时，作为上市公司的永辉也急需找回自己的优势与曾经的辉煌，毕竟不能每次交出的报告都不好看。从“生鲜为王”时代走过来的永辉，需要在线上抢夺份额、社区团购围剿的当下，重新建立自己的优势，重新找回自己的特色。
永辉仓储店的口号是“天天平价，始终如一”，一家仓储店外面挂的宣传板上写着“不要问我活动做几天，每天都是平价。”可看出，平价是永辉仓储店的重要关键词。为了突出平价，在店内大部分商品都显示出“现售价”和“常规价”两种价格，通过对比，让消费者感知到平价的力度。
价格无疑能最直抵人心，是吸引消费者的利器。为了达到平价的效果，永辉仓储店缩减了SKU数量，从1万减到几千。这也与其他仓储会员店一样，都采取的是“宽类窄品”的方式，品类涉及宽泛，但每个类别下都精选了SKU，只保留了精选品牌和品种。
如福州首店，品种数缩减到了6000个，北京龙旗广场店，改造后由品种数1万减到4000，都大幅缩减了品种数。这个策略，改变了大卖场宽品类宽品种的经营方式，不再给消费者更多选择，只提供有限选择。从永辉首店看，基本得到了消费者认可，这家门店变身仓储店后，6月份的销售额达到了2000万，是改造前销售额的10倍。
“宽类窄品”，需要零售商提高经营能力。所选商品不仅要得到消费者认可，薄利多销，还要得到生产商支持，许多生产商都有较长的产品线，要说服生产商只经营他们的拳头产品，为了达成这个目标，永辉仓储店估计会做许多让步，比如通过买断的方式取得低价，但一旦选品失误，就会造成库存积压，存在不小的风险隐患。因此，平价的背后，也意味着放弃与提升。
永辉的仓储店改造，一个明显特征是店仓合一，门店后仓也改为卖场，改为仓储店后，门店扩大了经营面积。这让卖场有更宽敞的通道，也可以把每个单品尽量铺展陈列，有更充分的展示，尽而取得更好的销量。店仓合一，还能有效利用现有门店面积，节省人力成本。这种方式，大概会成为大卖场改造的一个模板，有效利用资源，扩大经营面积，丰富门店经营内容，带给消费者更好的体验。
永辉目前正在快速进入仓储店业态，可看出，他们这次转型的决心与速度。永辉这次的仓储店创新，是一个值得思考的案例，比起先前他们快速进入的以超级物种为代表的新零售门店及mini小店，这次的改造更贴近消费者，也更能取得消费者认同。但一些问题也需要思考：
一、利润的来源在哪里。其他仓储会员店，会员费是一项重要收入。据报道，Costco的利润主要来自会员费。没有了会员费的永辉仓储店盈利点在哪？
传统零售商的盈利模式主要来自于前台收入和中后台收入，中后台收入主要是一些名目繁多的收费，这也经常被行业内外诟病，这些收费让零售商有了利润，也有了依赖性，同时失去了自主经营的能力，毕竟每笔收费都是纯利润。
这次改造，如果永辉完全脱离传统零售商的经营模式，只靠前台收入获取利润，那无疑对经营提出了更高要求；如果不完全放弃，还在做适当妥协，那可能对部分品牌的部分商品无法做到以零售商为主导的精选，这些品种可能最终会拖累仓储店的发展。
因此，无论如何选择，都不会是一道可以轻松解决的难题。永辉仓储店需要尽快找到盈利模式，有利润才有未来，或者永辉早已确定了盈利模式，但也需要尽快见到效果，如果见不到成效，当下的永辉恐怕再难像培养超级物种和mini店那样能拿出较多的精力与财力来支持这个模式。
二、是否有足够多的差异化商品。仓储会员店都尽可能做到了差异化经营，自有品牌和独有品牌都有较高的占比，差异化商品是会员店的独具特色之处，同时还能彰显门店的会员价值。据报道，盒马X会员店的自有商品占比达到了40%，其他一些会员店自有商品占比也都在20%到40%之间。这些差异化商品是利润的重要来源之一，也是吸引客流的重要手段。
据永辉2020年年报，2020年永辉自有品牌总销售额达到28.46亿元，同比增长45.9%，在核心品类中的17个大类均有两位数的自有品牌渗透率。永辉的自有品牌已经迈出了较坚实的步伐。在仓储店，永辉的自有品牌和差异化商品的占比，目前未找到公开数据。价格与差异化商品像是仓储会员店的左右手，失去任何一边，都不可能尽善尽美。
其他会员店的商品大都面对的是中高端消费者，永辉仓储店更贴近于民生，大都是高频率消费品，而且还批零兼营，永辉的仓储店目标客群更为大众。这也有隐患，慢慢地，仓储店会不会沦为平价超市，失去仓储店的优势与特色，到时又会是一地鸡毛。
现在仓储会员店成为风口，业态自身的壁垒较高，比如需要有更高效的供应链，需要有充沛的资金支持，还要有研发商品和独家采购商品的能力，同时还要有合适的物业场地，所以仓储会员店不会像小店那样云集众多供应商蜂拥抢食资源。仓储店会员店的风肯定要持续吹一段时间，因为这毕竟让许多零售商又看到了光明和无限可能。
永辉这次探索仓储店，不管是对自身，还是对行业，都有积极示范作用。大卖场走到今天，像一位步履蹒跚的老者，在时代面前，在消费者面前，都显活力不足。大卖场该如何发展，成为行业关注的话题。原来一些零售商尝试将大卖场改小，增加外场的经营项目，从效果看，也不尽如意。
现在永辉给出了一种解决方案，这个方案最难的地方不在于扩大面积、改造成工业化风格卖场，而是要有高效的供应链和采购研发体系，精心打磨商品，向商品要利润。这对靠收取通道费用、习惯依靠供应商的大卖场来说，无疑是一次天翻地覆的变革。
“智者不袭常”，只有不停挑战自己的人才可能不被别人挑战。
