商业地产的外部资源整合与顾问的专业价值

      朱凌波：各位好，我是清华大学国际商业地产运营商办公室的朱凌波，非常感谢主办方安排这样一个美丽的地方来进行这样一个论坛，实际上我认为也是一个失误，这样一个气氛大家来谈一个很功利、浮躁的话题不太恰当。昨天我坐在海滩上，十几年没有写诗，昨天写了一首诗，我们从寒冷的东方来到海南，感觉非常好。 

　　我根据主办方的安排，也比较符合休闲地产，会议没有严格的议程，我下午讲演的题目是商业地产的外部资源整合与顾问的独立的专业价值。 

　　中国的商业地产是2002年提出这个专业词汇之后，之后面临着重大的转型，就是宏观调控之前和之后，宏观调控之前商业地产的终极客户就是投资客，由于当时的投资渠道的匮乏，包括当时股市漫长的熊市，以及老百姓一铺养三代的传统，尤其是中国商业地产开发商都是从住宅开发商转换过来的，那个时候我们开发的商业地产基本上都是卖给投资客，不关心经营的问题也不关心后期的商业运营问题，更不关心商业的资产和资本的问题。 

　　所以那个阶段的，就是上半场的中国商业地产，实际上是卖给投资客的、销售型的、现金型的房地产产品。宏观调控以后，我记得当时所有的政策都是对住宅，因为只有住宅才是关系国计民生，但是建设部当时也做了一个提示，对于住宅，也没有专指商业产品，就是售后包租做了提示，北京很多的项目，尤其是前期卖得很好的项目，在后期的业态规划、经营出现了很多的问题，尤其是很多的商家经营惨淡，甚至是倒闭，还有一些厂家收了大量的投资客的预收款，由于抵押经营的问题后来跑了。在这个阶段即使做得最成功的万达，当时提出了定单地产，实际上跟万达完成第一轮的国际化融资以后所说的定单地产业有重大的区别，当时的定单地产概念通过引进主力店和次主力店的方式来引领商铺的销售，是为了更好地销售门铺，万达完成了麦德里银行融资以后，提出了只租不售的阶段，我认为才是真正意义上的中国商业地产的定单地产。 

　　经过这样一个转型期，中国的商业地产尤其从住宅转型的商业地产开发商或者是投资商面临着两难问题，就是租售的两难，或者说是模式的转换。实际上中国商业地产开发商在这个模式上有两个，我个人提出一个观点，之前也跟业内的人做过讨论，一个叫做商业地产的投资商，或者是开发商，还有一个叫做商业地产的运营商或者是全程运营商。 

　　为什么这样讲呢？第一轮从住宅转换过来的商业地产开发商，尤其是没有进入资本通道、多元化融资的开发商，尤其在二三线城市，他们开发的商业产品，尤其是综合题，单体商业、步行街基本以销售为主的模式，还没有转变。后者进入了资本通道，有IPO可以借壳上市、做信托甚至跟海外资金融资，他们可以转换为不动产类型的、金融资产型的运营商。这跟我谈到的商业地产第一阶段的产品都有本质的区别，因为在第一阶段，中国商业地产的开发商可以根本不考虑商家的要求，更不用谈市场或者消费者。所以第一轮的商业地产产品基本上都是没有按照商家的要求，无论是市场的要求还是技术的要求，包括消费者的终端需求，就建造起来了，然后把它卖给消费者，然后一走了之。 

　　到了第二阶段，即使你是商业地产的建造商开发商，如果你不按照商家的要求，比如说超市，你租给沃尔玛还是家乐福，他们的要求都不一样，你租给主力店是租给王府井、还是麦凯乐，你租不同的主力店，也有不同的要求。即使你是商业地产产品的建造商，如果不按照商家的要求，你的产品也同样租不出去，第二个你的产品也卖不出去。因为投资客买了以后也要租出去，租给商家，商家有很好的租金效益，你才有很好的回报。即使作为商业地产的建造商和供应商，你也必须要按照市场的要求，起码在选址时你对你所选择的地段它的商业价值，它未来预期市场的空间，包括贼个商圈消费者的消费习惯，你的体量、设计风格就有可能与市场脱节，结果就可能租不出去、卖不出去，即使你租出去了，没有很好的业态进来，你最后也会经营惨淡。 

　　第二种如果变成了商业的全程运营商，你更要做全程的准备。今天我讲的话题叫做商业地产的外部资源整合和顾问的独立价值，实际上中国商业地产的开发商即使转化为商业地产运营商的时间周期非常短，从02年到现在也就5年的时间，抛开宏观调控的上半场，才3、4年的时间，我们才意识到转型为商业地产运营商的难度。以前住宅开发商拿地，在政府和商业的前提下迅速地拿下，你这个地块所在的商圈居住的人口、交通的状况、消费的情况，尤其是新兴的大盘的社区商业中心，升级为区域性的商业中心，起码要需要3-5年的培育期，你的业态定位，你后期的运营管理，选址更多而来的是调研和定位，你的定位无论是体量、业态、后期的运营管理，开发商都面临着很大的瓶颈问题。 

　　再根本就是设计。我在清华做培训，中国第一个商业地产培训班就是我开办的，我解除了来自全国各地的基本上比较大的开发商都接触过，4-13日我还带了一个32人的商业地产开发商到日本考察。大家在选址时，我说会面临这样一个习惯性的问题，第二就是定位的时候，找什么样的定位，很多开发商一开始找专业的定位公司，他习惯找房地产、住宅的策划公司，而没有找做商业的调研公司。这个问题就有很严重的区别，房地产的调研公司更习惯于产品的定位，你做综合题、酒店，如果你有酒店、公寓、写字楼，你的产品是怎么样的，你的容积率是多少，但是业态的定位，尤其是这样的地点做什么样的品牌，它的发展规划是什么，这项问题很多做房地产的调研公司是根本不了解的，在这方面是一个空白点，在设计方面很多开发商也重视请设计所基本上以建筑设计为主体的设计师，更重视从城市规划、外部形象，内部的定位、室内设计、灯光设计很多东西他都不了解。 

　　我曾经做过两个顾问的项目，在前期请设计单位的时候基本上是请以建筑师为主体的大院，请来以后做这个设计，从报批的阶段跟政府对接，OK都没有问题，但是到招商的阶段就存在严重的问题，尤其是没有前期的预招商，尤其跟主力店和次主力店没有前期的基础，对后期的商业落位设计都存在很大的差距。招商的问题主要是商业资源的问题，实际上很多二线的开发商，我最近走了20几个二线城市，很多都想引进国际一线品牌进来，国际一线品牌近几年的发展计划当中没有到你这来的计划，而且对于你所在的商圈根本没有认可，很多设计师做前期设计阶段时，包括招商时，就按照这个套路做下去，最后招商就遇到了严重的瓶颈。 

　　包括融资，我们说资本型的很多开发商他们前期做产品时，就想到了预留的资产型的经营，如果前期没有海内外的金融机构以及非银行信贷的通道，没有很好的基础的话，实际上你无论是主动持有资产还是被动卖出去持有资产，后期边线时都会遇到重要的问题。我谈到外部资源整合，里面还有几个技术的问题，做标准型的决策是最全面的，企业的老板他们尽管关注行业的问题，更多的时间是在想纵向的问题，是在想企业相关的问题。而企业会、一些商业的调研、策划、研究机构他们恰恰想的是横向的问题，只有形成坐标的模式，才有可能是全面的、互补的。从商业地产的决策来讲，我们说商业地产尤其是从住宅转型的商业地产，在资源匮乏的阶段就更考验转型的问题。我们说匮乏，首先是人才的匮乏，找一个好的经理人、好的设计事务所都非常难，找一个很好的、有成熟经验的运营公司也非常难，因为中国的商业地产周期很短，这样的成熟人才、成熟机构包括品牌资源都是非常有限的。尤其是国内自主的民族品牌都非常少，这样的匮乏空间里，我们也看到商业地产的营利空间，都想进入这个空间里。怎么样做好这样的转型？使企业在转型过程中是最后缩短半径做减法，做商业地产的建造商，你按照商家、市场的要求盖好，然后你租给专业的机构、商家，你卖给专业的机构和商家，这是一种模式，在你自有资本少、多元化融资渠道少的时候，只有预售或者垫资或者银行的融资模式，这样就要做商业地产的建造商，但是你也要按照商家的要求。 

　　第二，你有很充沛的自有资金，有很好的融资渠道，包括地产的信托，这种开放的融资空间里，你已经上了这样一个平台，现在的市场已经出现了很重要的趋势，包括聂会长也讲了，我带的这个团，有6家上市公司，他们以前从来没有做过商业地产，想在近几年在商业地产达到几百个亿，还有一家想要做到一千个亿，就是他们看重了商业地产的发展，无论是郊区化的商圈还是新兴的商圈，商业中心的土地核心资源是非常少的，包括二线三线城市，即使在三线城市，这种区域性的商业资源可能只有1-2个，未来的土地包括资产的升值空间巨大，商业地产开发商怎么样很好地垄断或者控制这样的资源，通过商业的运营集聚很好的人气，对诚实的发展起到很好的带动，使这个地块的资产产生巨大的升值。我记得我上个月跟银泰的老总交流，他们目前是CBD最高的楼盘，当时的写字楼现在卖得特别火，尤其从世界资产流动空间里，即使中国对外资的限制采取了严格的调控，但是资金的逐利性也势不可当。尤其这次对外资的调控，包括金融决策的背景，实际上我们中国的流动性过剩包括不断加息的空间，包括现在谈到的资产泡沫，都在谈一个问题，就是说中国将来的资金过剩要靠什么方式把它消化掉？加息即使加到今天，存款利息3.87，股市是非常大的市场，老百姓对于不动产的青睐，尤其是98年之后拥有了产权的概念，这种投资的热情一直会延续下去。 

　　中国在金融体系上对于商业地产是不健全的、匮乏的甚至是严重落后的融资体系，商业地产大家都知道，它实际上一个投资建设期需要3-5年，即使传统的商业中心，尤其是新兴的商业中心要3-5年，然后是不断的业态调整，没有十年是很难做好的，亚洲最成功的一个项目做了18年，实际上我们国贸中心也做了14年，一个项目它是长期运营的，它的产业链、资金链都非常长，比住宅要长3-4倍。实际上我们很多开发商走到租售两难的困境