盒马鲜生问世之时是新零售行业中的翘楚，引领着新零售冲击传统市场。其后则在多场景模式下一路狂奔，一口气推出十多个品种：盒马mini、盒马小站、盒小马、盒马X会员店、盒马里、盒马菜市、pick'n go、盒马F2、盒马集市、盒马邻里。但时至今日，关店风波加疫情影响，盒马鲜生的光环渐淡，很多衍生品牌成为新零售模式的试验品。
新零售，究其本质还是零售，正如酒店行业究其本质的产品还是“一夜睡眠”。品牌再多，场景再复杂，但业态始终如一、没有变化。
根据住宿业上市公司研报，目前国内锦江、首旅如家、华住三大头部企业拥有的住宿业品牌数已超过100个，其中锦江拥有的品牌数达46个，多品牌、全品类的战略几乎是行业共识。伴随着消费升级及需求迭代，多品牌有助于提升市占率、扩大加盟商的可选范围、规避区域竞争限制、推动实现规模优势，但在加速扩张的同时运营弊端也显现出来。
1、品牌同质化导致产品力弱化，竞争优势无法聚焦。
2、仅靠衍生产品的主题创新不足以支撑起品牌价值。
随着亚朵“场景+IP”酒店产品的兴起，头部企业均收购或创新出“小赛道”品牌，有创意设计类、高科技类、啤酒类、咖啡类、威士忌类、网红元素类、电竞类，剧本杀酒店也呼之欲出了。特色主题看似可以讨好小众客群，但改写不了住宿业的内在逻辑，深入人心并打动心智的产品和服务才是品牌根基。
3、品牌战线越长、风险和管控成本越大。
一家酒店在暴雨灾害的危难时刻涨价，会带来消费者对品牌的厌恶情绪；加盟商的集体吐槽也能影响企业IPO进程。漂亮的品牌矩阵需要非常扎实的运营管控能力来维护，否则就成了“风险盲盒”。从国际酒店品牌的发展路径来看，通过一个品牌的进化、更新、迭代，保持品牌基因的创新动能，是更为稳健和趋于成功的路径。
回到商业及大服务业，我们不难发现，全球知名的服务品牌，无不把客户利益及客户价值作为首要考量的要素，零售业巨头们不管是Costco、沃尔玛、亚马逊，低价、省钱、品质都是其共同特点。低价，是一种结果，也是最核心的客户价值，前提是公司的效率和成本优化到了极致（杰出的运营能力）。
酒店业作为服务业的一个大品类，除了用户体验和产品品质，难道就不应该在规模优势和运营优势的驱动下去PK价格吗？如果仅仅创新了与核心产品相关的周边元素，比如新的场景，就开始品牌溢价，商业逻辑是不是反了？
又或者说，如果仅做一个业务，就需要十种场景和十个品牌的尝试，是不是应该反思？
