IT连锁卖场引入“天天低价”概念

在人们的印象中，价格战似乎已经成为家电连锁卖场的代名词，“特价”、“促销”、“限时抢购”的活动比比皆是。虽然价格战能笼络不少消费者，但处在一个多重博弈的市场环境中，价格是把“双刃剑”，弄不好对厂家和商家来说都会大伤元气，对于价格变化快、时效性强的IT产品市场更是如此。在已经成熟的日用品的连锁卖场中我们可以看到，价格不再是消费者参考的惟一标准，品牌、质量、服务、舒适性等也慢慢渗入消费者的消费观念里。像宏图三胞这样的IT连锁卖场正在快速发展，他们在向沃尔玛这样的成熟连锁厂商的借鉴学习中，开始寻找一条良性的发展模式，降低对“价格战”的依赖，引入了“天天低价”的策略。

　　跟“价格战”说Byebye

　　在讨论IT卖场之前，我们不妨先来看看家电卖场的例子。目前家电卖场中号称“价格杀手”的不乏其人，降价大浪一浪紧逼一浪。旺季中各大家电卖场进行血拼，把整个家电行业7%—8%的利润再次拉入低谷，以求薄利多销解决巨大的商品库存，即使亏本也在所不惜。在淡季中家电卖场为了吸引顾客的眼球往往挥动砍价大斧，力拼的劲头不让旺季。由于接二连三的刻意降价家电价格一度走低。又由于原材料价格上扬，行业成本增加，两者导致整个家电行业进入了微利甚至亏损时代。众商家认为，整个家电行业愈低价寻求盈利，利润愈发走低甚至亏损，连环反复，最终没有节制的价格战直接导致服务贫血和商品低质。特别是在恶性的价格战中，低价商品虽然或多或少给顾客带去了“实惠”，但这些低价商品往往技术含量低，产品低质，服务没有保障，直接损害消费者权益。

　　在IT卖场中也是一样的道理，价格战不过是市场洗牌的一种方式，但是任何一个行业其利润空间都不可能支撑无休无止的价格战。因此一个成功的企业不会沉湎于此。一个企业的资源是有限的，如果企业间竞相压价，一次次不顾成本地降价，必然导致企业获利能力降低。而通过降价来增加市场份额的结果只能是在更低的价格水平上保持同样的市场份额，以微利或亏本的价位争夺市场，其实是在拼老本，消耗企业的长期发展资源。尤其对于卖场来说，一旦挑起价格战的战火，对厂商的打击也将是巨大的。企业要在成熟的市场竞争中生存和发展，主要是靠深入人心的优质高效的服务和高品质的质量，这是一条企业长久的生存之道。细分客户群的需求，采取灵活有效的经营策略，培育忠诚客户，远比价格战复杂的多，但这些的效果则是长期、稳定的，远非价格战可比。

　　国内排名第一的IT连锁卖场宏图三胞很早就认识到了这点，营销副总裁花贵侃就直言不讳地表示“价格战已经过时了，大家应当清楚，现代营销，零售不仅是卖产品、还有服务、诚信等文化内容。”宏图三胞推出“重金求建议”的活动，也是对此理念的具体行动，可见宏图三胞经对IT卖场的经营的理解上又上到一个新的境界。对IT行业而言，当电子产品的价格降到合理的程度后，用户将转而寻求产品在应用价值、质量和服务等方面的潜力，使卖场经营从过去的“以产品为中心”过渡到“以用户为中心”。在这一过程中，降价只是多样化营销手段中的一种，像宏图三胞在新店开业时就会实施“低价拉动”策略，精心策划推出“特价产品”，利用低价吸引消费者，往往造成人山人海，场面火爆的局面，成为当地新闻；在开业后，就主要是靠宏图三胞的卖场文化继续粘住用户，就是所谓的“文化软着陆”了。　

　　“天天低价”保证良性发展

　　中国IT卖场获利有三个发展阶段：一是靠进销差价；二是在供应商那里找利润；第三是优化供应链，降低物流成本，从供应链、从自己身上要利润。目前，大多数电脑城之类的IT卖场利润来源仅仅停留在前两个阶段，这两个阶段可以说是门槛最低的，大量的利润应该来自零售对制造的产销供应链条的大规模整合，但是，在这个阶段到来之前，很多企业恐怕就已经退场了。

　　中国电子消费品流通市场目前最缺少的是一个全国性的连锁零售网络，现在电子电脑城分零散经营方式根本无法实现这一目标，只有新兴的连锁经营模式才能满足市场的需要，现在发展迅猛的IT连锁卖场宏图三胞正是这样的企业。自2001年2月宏图三胞在南京珠江路上开第一家店以来，在短短2年多的时间里，已经建立上海、苏皖两大平台，平台下设上海、合肥、南京、苏州、无锡、徐州、常州、扬州、江阴、淮安等数十家大型专业连锁卖场，在华东地区已经形成规模，在每个地方的卖场面积做到最大，销售量最高，总体年销售能力已经从最初的几百万元增长到如今的25亿元。宏图三胞计划到2006年底，卖场将达到70家，遍及全国，销售收入将达到100亿元，真正成为IT连锁航母。可以预见的是，面对宏图这样的新连锁企业势如破竹的攻势，电脑城里的零售散户必将承受巨大的压力。

　　连锁企业相对于零售散户的优势在哪里呢？价格优势当然是首当其冲，但是这并不是指企业凭借雄厚资金所燃起的价格战，而是连锁经营模式最大限度地降低了采购和物流成本，使连锁店可以维持长期的平价策略，这样才能使企业发展走向良性循环。沃尔玛与国美表面上都是在用“低价”在竞争，但在低价背后却是运营机制的根本性差别，关键在于支撑“低价”的理念存在差异：国美走的是以产品为中心的外在资源优势道路，实际上是在进行“价格战”；而沃尔玛却是以顾客为中心增加内在能力，实行的是“天天低价”。

　　宏图三胞独创的“WDM”营销管理模式中的“W”指的就是沃尔玛，宏图三胞吸取沃尔玛的管理经营，将卖场的核心竞争力定义在于货物周转率。沃尔玛什么最赚钱？卖卫生纸最赚钱，因为他的卫生纸年周转率下来是三百六十次，也就是说他每天周转都可以把他的库存卖完，虽然他的利润很薄，但是他每天周转一次一个点他还是三百六十个点。宏图三胞认为PC行业本身是一个薄利行业，在这样的行业里只有实行薄利多销的策略，加快产品周转率。“我们的每个产品周转率不会超过7天。通过我们的数字业务信息管理系统，可以随时统计查看每个产品在每个卖场的销售情况，能精确地知道包括一个内存条在内的每个产品从运输、入库、提货、上架、销售全部流程在哪一个环节耽搁了多少时间。通过对单品层次的管理，我们不仅保障了每个卖场在总部的监控之下，更保证了每个卖场的经营品项都是最优的，从而保证由多个连锁卖场组成的整个宏图三胞具有强大的核心竞争力。”宏图三胞通过严格地控制各项开支、提高管理绩效、减少库存积压以及运用高效的商品配送体系使得总体运作成本和经营费用比其它卖场低10%左右，从而保持了商品的低价位，“平价策略”得以长期实现。

　　对供应商来说，可以随时知道自己的商品在某地销售得好不好、哪种商品最受欢迎、商品的库存还有多少等等，以便改进技术、安排生产，在降低生产成本的同时生产出更多更好适销对路的产品。如此以来，尝到甜头的供应商会以更低的价格把产品出售给宏图三胞，实现了商家与供应商双赢的伙伴关系。（消息来源：新浪科技）