随着叮咚买菜、每日优鲜前后脚IPO后，前置仓生鲜赛道迎来了关键节点，《商业观察家》近期也陆续走访了市面上多家前置仓生鲜企业。
作为前置仓赛道大仓模型的开拓者之一，朴朴超市据悉今年来低调融了笔资，这家公司一贯来的策略与风格，是对融资及经营信息非常保密。
接近朴朴的市场人士则告诉《商业观察家》，目前，朴朴共建有270个前置仓，分布于福州、厦门、深圳、广州（含佛山）、武汉、成都6座城。其中，福州、厦门基本实现饱和布局，分别拥有45个仓和35个仓。成都则是5月才新进的市场。
“朴朴目前的月销水平在15亿元左右，差不多是叮咚买菜的三分之二。”
在供应链层面，朴朴架构了6个城市配送中心（DC），每个体量都在几万平米。但到目前，朴朴还没有做生鲜加工中心、中央厨房，及自有品牌。
01
业绩
朴朴是最早做生鲜超市形态的前置仓电商，有5年时间了。主要通过布局800-1000平米左右的前置仓大仓模型拓市场，这让其可以经营数千支SKU，覆盖了更多非食日常生活用品，扩大了仓的辐射半径。进而呈现出了一个相对完整的线上生鲜超市形态。
朴朴走出了一条自己的配送模型。它覆盖一座城所需的仓数更少，相对应的，其单仓订单量则要相对高出很多。
由于朴朴一直来的低调，比较难穿透朴朴当下的真实业绩水平。
接近朴朴超市的市场人士对《商业观察家》称，朴朴目前的单仓平均日订单量3500个，月销水平在15亿元左右。其中，朴朴大本营——福州月销5亿元，单仓日订单量6000个左右，客单价在60元左右。
“除了新进的成都市场，朴朴目前在所有进入的城市，都做到了行业第一，包括武汉市场，目前武汉的日单量水平也达到了7-8万单。全国整体毛利率水平近16%，亏损率会低于头部企业15个点左右。”
这样的数字让《商业观察家》有点吃惊，在市场端似乎也有一些争议。
因为早前一段时间，曾有一些市场人士为《商业观察家》推算出了一些朴朴的数据。
以福州为例，当时，有市场人士根据朴朴所缴纳的电费等指标，推算出朴朴于福州市场的日订单量水平大致在15万单左右。而如以15万日单来算，朴朴福州市场的单仓日订单量在3333个左右。
另一块争议在于，很多市场人士对于朴朴福州市场单仓平均日单量能达到6000多单水平，还是持怀疑态度。
但从《商业观察家》早前对开始效仿大仓模型的美团买菜的访问来看，当时有美团买菜人士回复《商业观察家》称，美团买菜做的对标朴朴超市1000平米左右的大仓，平均单仓日单量可以做到5000-8000单。
02
模型
大仓模型相对300平米左右的小仓模型，最大的变化是经营的品项数扩容，带来仓的辐射商圈半径扩大，理论上，由于能满足更宽泛的需求，单仓订单量和订单密度能做得更高。密度则直接关系到成本效率。
那么，只要能跑顺，大仓的人效坪效水平，尤其是人效水平理论上会更高，进而在履约成本层面会有优化。
履约成本直接关系到前置仓生鲜赛道的核心竞争力。
由于需要雇佣海量员工来拣货与配送，前置仓做到家业务的履约成本非常高，它的优势是消费体验更好，但劣势在于，其当下是所有做到家业务的业态中成本最高的。
因此，这个赛道的关键在于，能不能培养出消费习惯，让消费者为更好的消费体验多支付金钱，以及能不能优化履约成本。这其中，能不能培养出消费习惯，是整个赛道有没有机会的问题，目前看，前置仓赛道是有一批忠诚用户的。
能不能优化履约成本，则是赛道中的单个企业能不能存活、能不能赢下市场的关键。
生鲜这个品类对履约成本也尤其敏感，生鲜高频虽有流量价值，但如果履约成本控制不住，赚不到毛利，生鲜的流量价值也是“空谈”。因为履约成本过高吃掉毛利，那就等于是通过花钱补贴为生鲜购买流量，而不是从高频的生鲜品类中赚流量。
目前来看，由于生鲜供给充分，消费者的生鲜消费忠诚度是比较难建立的，往往是有补贴就来，没补贴就走。所以，做生鲜，履约成本很关键。
这就是朴朴的大仓模型最吸引市场的一点，能不能在前置仓赛道中，做出更低的履约成本。如果能，朴朴就会有很大市场价值。一些市场人士则对《商业观察家》称，朴朴当下的履约成本领跑行业。
整体来说，大仓模型的履约成本指标是重要看点。不过，相对应的，大仓商圈的扩大也会带来履约时效的调整。按美团买菜“升大仓”后的运营表现来看，消费者下单，过往小仓10分钟内，就能“反应”。而大仓模式的下单逻辑是下发－分拣－交接－配送，加在一起大概在40分钟内完成。
这就是说，大仓模型下由于辐射商圈扩大（一个大仓覆盖几个小仓辐射区域），经营品项增多、订单量增加、配送距离更远，履约端的消费体验可能是有所下降的。进而在经营逻辑上产生了一些变化：相对淡化最快速配送，而强化经济性表现。
从《商业观察家》早前对美团买菜大仓模型测试时的访问看，也如此。当时有美团买菜人士称，做大仓后有两个明显变化——一是履约效率高了；二是订单量提升了10%左右。
不过，相比小仓，前置仓大仓模型如果没跑顺，其的管理运营成本也有可能会相对更高。这是因为前置仓周边用户需求与商品供应链要能做到高效匹配，否则仓做得越大，反而可能拉高成本（大仓场地硬件投入成本和人员投入成本和商品匹配难度更大可能造成更大的损耗成本），订单效率反而越低。
“大仓模型唯一改变的就是品类在增加，增加了选择性。但关键点在于，品再多如果覆盖区域没有需求，订单量与选择性不匹配，后期也难以养出单量。”
03
策略
从目前情况来看，朴朴超市的发展策略也有很大不同。它是前置仓赛道中，拓城相对更谨慎的一家企业，叮咚买菜目前覆盖了30多个城市，朴朴到目前只做了7座城。它到目前也没有做生鲜加工、中央厨房和自有品牌。
《商业观察家》认为，生鲜加工、中央厨房和自有品牌，朴朴未来肯定都会做，因为这些关系到差异化、毛利水平提升和能否更好攻占用户的心智。但能不能做好，关键在于做的时机。
像做自有品牌的关键就在于两点，市场占有率与增速爆发临界点。
中国的生鲜供应商规模普遍都非常小，不具备大体量、标准化的规模备货出货能力，零售企业在没有足够市场影响力的情况下也很难整合市场，要做自有品牌和中央厨房都很烧钱。
这里面的关键就在于时机。
产业链的“标准化”时机差不多到临界点了，那么，这个时候来整合就事半功倍，早了可能成为先烈，晚了则又抢不过。
企业的市场份额也要足够，能在消费端影响到消费者的购买行为，让消费者愿意购买自有品牌。在产业端有足够量能建立生态，整合调动工厂等上游资源与积极性。
除了市场份额，一大关键点还在于市场增速，就是我的增速处在一个爆发的临界点上，马上就要跑起来了，马上能实现大幅增长。这种情况下，前端的量能增速，配以资本助推下的后端生鲜加工中心、中央厨房、自有品牌等供应链端的重投入，产生前后端完美匹配，效率就很高。
如果前端没有增速，后端又要架构“重投入”，像中央厨房等就会出现订单量不足、运营效率不高，进而可能会成为一个“钱窟”。
所以，从目前的情况来看，朴朴可能就是在等这个时机。
接近朴朴的市场人士告诉《商业观察家》，朴朴近一年半载仍没有做自有品牌、中央厨房的想法。
朴朴过去的拓城也不快，但是在已进入的城市中，它的履约成本可能是有优势的，它在积累它的量与市场份额，可能也在找更好的全国复制管理模型。尤其是管理，前置仓的管理其实就是门店管理，管理难度很高，生鲜则又是非标本地化的品项，要快速跨区域复制非常难。很多公司都在跨区域的快速扩张诉求下摔倒了。
所以，找到管理复制模型很重要，尤其对于初创公司来讲，不可能拥有巨头那样的资金能力去试错。得“稳准狠”。前置仓赛道短期内也看不到盈利可能，因为市场还在培育期，市场格局也远未固化，在这样的市场格局中，覆盖一个二线城市，每年都可能要亏3个亿左右。因此，一定要能看准时机。
从这个角度来讲，当条件都成熟，朴朴接下来可能也会有一波攻势。
有接近朴朴的市场人士告诉《商业观察家》：“朴朴认为，不同的时代都有属于那一代人的机会，永辉是在‘农改超’的时代中抓住了生鲜的连锁化机会，从而复制全国。”
“同样诞生于福州，永辉想做中国的沃尔玛，朴朴则想做新时代的线上版沃尔玛。”
