对于永辉来说，2021年是变化的一年。2021年8月5日下午，永辉超市发布公告称，李国辞任永辉超市首席执行官一职，同时聘任李松峰为公司首席执行官，全面推进公司数字化转型。
从传统超市到仓储超市，从CTO到CEO，永辉正在发生一些翻天覆地的变化。新官上任三把火，时隔1个多月，永辉新任CEO李松峰宣布进行了组织架构大调整。：将改变以往战区模式，实行新的省区业务制度，将原有的7个战区改为23个省区，以改善平台的扁平化、灵活性和年轻化的管理能力。
9月23日上午，永辉CEO李松峰在媒体沟通会上，就全员内部信中的战略逻辑、目标实施和未来方向接受了媒体的采访。
以下为李松峰在媒体沟通会上回答记者提问全文：
李松峰：首先非常欢迎大家和我们一起交流，我们也很想和各位分享一下永辉怎么思考新的战略目标，以及这一次的组织变革调整的思考。
首先我先和大家交流一下这封内部信，就背后的原因和逻辑和大家做交流，之后针对大家的问题做探讨。
今年从大的方向而言，属于永辉的第三个“十年”，对于我自己而言也是很大的变化。原来我偏向技术方向，这一个多月来，成为业务为主的位置。我们定的战略目标叫“科技永辉”，原来我负责“永辉科技”，现在负责“科技永辉”，文字差异不大，但逻辑上其实差别很多。
如何看战略目标？我们叫“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”，这个战略目标可以进行拆解。
“以生鲜为基础”，永辉始终是以生鲜为基础的零售企业，生鲜做货、卖货的能力一直是我们的禀赋所在。我们始终以此为出发点，加强在生鲜供应链的建设，以及生鲜运营能力的沉淀。
“以客户为中心”，首先是消费者的需求发生了很大的变化，我们要满足消费者的需求，让他们有更好的用户体验，让他们对永辉更加的信赖。二是面向供应商、合作伙伴的。我们将供应商、合作伙伴当作我们最重要的客户，长期维护与他们之间的合作关系，与他们一起组成我们的整个供应链体系，服务好客户、消费者。还有一个纬度，我们一直说我们以客户为中心，经营客户、沉淀客户。客户和门店一样，是一个重要的资产，我们将客户作为“资产”看待，会很珍惜的进行维护。
“全渠道”，到店、到家业务都是客户需求当中不可分割的一部分。对于客户来说，可以在店里解决较大比例的需求，也可以在“到家”解决一部分用户需求，共同组成了用户在永辉（需求的满足）。全渠道是我们的禀赋，也是一定要做好的，也是区别于其他零售商很重要的方面。我们有1000多家店，分布在29个省，是全国性的零售企业。线下门店是我们的优质资产之一，在“到店”的基础上把“到家”业务做好，这是我们很重要的出发点。
永辉的业态分布在一线到六线城市，从社区到郊区。整个的业务丰富程度，以及到店、到家的业态覆盖非常全。无论“加强到店”还是“加强到店”，做一线城市还是三线城市，对我们而言都是全渠道中不可分割的一部分。
“数字化”，以数字驱动增长，以数字驱动决策，提高效率，我们是这样看数字化所带来的作用。我们会实现用户的数字化、门店的数字化、商品的数字化以及供应商的数字化、经营的数字化。我们将全渠道的经营和脉络都用数字化来实现效率提升，首先是在线化、数据化到智能化。数字化的组织、体系形成之后，就可以很好的响应变化，从而提高效率。整个数字化是永辉的基因，是融入在业务当中的。
最后，永辉想做一个零售平台，我们要将所有的能力都沉淀在平台上，供应链能力、运营能力和数字化技术的能力。这个平台做好之后就能够快速地服务好主业，也能够快速地、很好的服务好新业态。整个的战略目标我们很清晰的定义出来，我们要做什么样的事情。战略目标定完了，用组织的调整匹配战略目标，结合起来才可以打好这场仗。
组织变革我们提到三个逻辑：扁平化、年轻化和灵活性。
1、扁平化。这次调整我们是扁平化，去掉了“战区”级，直接从平台直接经营到省区，我们有20多个省区，整个能力呈现在平台、沉淀到平台，强化平台的组织能力，破除当中组织的烟囱和孤岛。我们的经营管理方式，要逐步强化平台组织能力，提升前端作战能力。
2、灵活性。省区作为我们经营作战的单元，政策非常灵活。平台给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持，省区聚焦“打仗”，“打仗”的时候需要机制足够灵活，足够贴近客户，满足客户需求，有很多属地化的机制、很多分享的机制，满足前面“打仗”的需要，可以快速响应竞争、挑战。
3、年轻化。逻辑上说战略、组织、机制、人才，年轻化是实现人才流动，让更多年轻人担更重要的责任，同时也要赢得年轻客户的信赖。因为消费者正在年轻化，我们整个经营团队也在年轻化。不一定是年龄的问题，我们更看重组织的心态和思维的年轻化问题。整个调整下来，围绕战略目标变成一个更扁平、更灵活、更年轻的组织架构。所有的这些调整，我们一直在提醒自己，永辉始终是服务于老百姓。永辉解决10多万人的就业问题，背后是10多万的家庭，我们是服务于老百姓的基层零售企业。我们始终记得自己的初心，所有的服务都是面向老百姓的。将自己的主业做好、新业态做好，平台组织能力沉淀好，我们就能够实现下一个10年的战略目标。
媒体：为什么要进行这次组织变革？
李松峰：永辉的发展进入到一个新的阶段。组织架构变革的核心在于更好地匹配业务的发展需要。此次调整是为了更好地为下一个10年规划。
任何一个行业、任何一个企业，一旦身处一个变化很快的赛道，那么为了应对这样的变化，必然需要相应的、快速的组织架构变革。对永辉来说，此次组织变革是顺理成章的，现在已经是扁平化、年轻化、和数字化的趋势。
目前来看，所有的数字化企业，应对外部变化的响应都是很快的。要支撑这样的响应速度，整个组织的调整也要跟上。所以说，这里是一个组织能力的问题，永辉现在在做的事情就是做好组织架构的布局，以满足未来的业务发展。
媒体：此次组织变革的核心是什么？
李松峰：这一次的组织变革，其核心就像内部信中写的那样，是扁平化、灵活化、年轻化。
扁平化是这次架构变革的核心。所谓的“扁平”，重点在于相比以往的“战区”概念，调整成更加扁平的省区制度——通过省区的单独管理，更快的决策机制，做到组织上的更扁平、更高效，从而更好地发挥主观能动性。灵活化指的是前端的作战要灵活，一线作战人员要在架构和组织的支撑下，更加灵活地做事；
年轻化，不局限年龄层面，而是说思维要更贴近时代、更年轻的思维导向；
此外，永辉还将来更大力度地给一线人员支持，在政策上减负，增加激励，提升效率。不仅在机制上，从战略到组织都会更灵活。
媒体：永辉现在提倡“科技永辉”，如何理解互联网思维对永辉的影响？
李松峰：永辉现在的定位是全渠道数字化的科技零售平台，互联网是我们的同行之一。零售的市场很大，我们欢迎大家一起共创共建。
好的案例、好的经验，我们会从中汲取。比如，互联网敏捷的响应、拼搏精神、平台化的思维、数字化的基因等等，这些已经在永辉团队身上有所体现。在数字化的基因方面，永辉有自己的特色，我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上，有针对地对业务进行升级。数字化是一种重要手段，它服务的是我们的业务模式，最终要落实到永辉的主业。数字化也是整个时代、整个行业的趋势，永辉正在拥抱它，做好一直以来都在做的事情，拥抱未来。
媒体：数字驱动具体指的是什么呢？
李松峰：举个例子，以供应链为例，现在永辉在供应链上的数字化已经实现了贯穿包括交易平台、智能选品以及预测订货等几个方面。其中，交易平台打通全国各地优势商品资源，源头直采分级加工，支持全国货源开放交易，对内对外加速商品流通；智能选品，基于用户需求洞察，模拟用户购买决策流程，根据用户真实需求进行商品规划管理；预测订货，是结合AI算法，大范围、强稳定的销量预测用于辅助商业决策的规划和制定、有效管理和安排供应链，从指导门店订货，资源分配，降低库存周转天数，降低缺货率，从而带来更高的利润率。
也就是说，过去选品靠经验，而经过数字驱动改造后，永辉的选品转为根据过往数据、市场情况、用户画像来定。
同时，不同门店，会根据客群画像进行差异化的选品，也会参考历史销量，根据销量的全方位数据预测来进行订货。从而实现库存天数快速下降，商品周转率快速提升。
媒体：内部组织信里提到，以生鲜为基础，以客户为中心的平台型，如何理解这句话？
李松峰: 永辉一直是务实稳健的风格。基于这次的战略定位，我们的目标更清晰了。做强供应链和运营能力，是我们一直擅长的部分。而“重视消费者需求和合作伙伴利益，坚定全渠道到家和到店业务融合”，这句话后的大背景是，时代在进步，消费者的需求越来越多样化、购物的场景也更丰富，所以需要持续研究消费者的喜好，把这些和永辉擅长的东西结合在一起，把到家、到店的服务都做好，业务打通、融合，这是永辉接下来十年的业务形态。
媒体：您怎么看待当前的市场情况？
李松峰：今年以来，整个线下零售都在承受比较大的压力。在新形势下，不只是永辉一家，整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。放眼望去，从90年代、00年代发展而来的整个超市零售行业，可能都会存在过于经验化、经验主义的问题。可以说，传统零售的特点是经验性驱动的。
举个例子，订货、选品，虽然大家一直在提数字化、大数据分析，但传统的合作关系、零供关系非常依赖经验和人际关系。永辉现在做的事情就是，把永辉改造成一个数据驱动的体系。正是服务于这个目标，永辉才进行了扁平化、灵活化、年轻化的组织改革。
媒体：此次全渠道数字化转型之后，哪些财务指标能够得到明显改善？
李松峰：单店来看的话，就是坪效、人效、品效，三效合一。我们正在以福州为试点，重点推进“三个30%”的落地。也就是提升流量，提高转化和复购，实现坪效提升30%；通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等，实现人效提升30%；优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数，实现品效提升30%。
媒体：靠这次组织架构及转型，想要达到什么样的目标？
李松峰：我们的战略目标——达成一盘货、一个运营组织的目标。用数字化做抓手，组织架构服务于我们的业务发展和业务创新，做成全渠道的数字零售商。
媒体：仓储店的思考和布局？
李松峰：仓储店展现了永辉创立最初的经营理念，即“民生超市、百姓永辉”，依靠质美价优的商品和温馨购物的服务提高顾客到店价值，让顾客重新回归线下消费，并通过营运、采购、物流全链路数字化和流程重构，提高经营效率，在存量中做增量。
在行业里，永辉仓储店是唯一一家不收会员费，坚持民生定位的。我们的选品聚焦百姓日常的生活消费、家庭餐桌食品，门店也大多开在社区周边。也正是因为永辉亲民的模式、民生的定位、便捷的选址，永辉的仓储店非常受到老百姓的欢迎。
永辉的第一家仓储店，福州奥体店，目前已经做到了日均销量百万。通过这样的形式让利给百姓，让更多人能够享受到仓储的便利，也是永辉为消费者服务的初心。
关于未来的开店计划：仓储是一个新业态，还在打磨阶段。永辉将根据市场环境、经营情况、用户反馈，不断调整优化。同时，永辉会把仓储店好的元素，好的商品，好的运营方法，融入到其他店中，持续对业态进行调优。
