如何改革大卖场，家乐福确定了自己的方向，给出了解决方案——押注会员店。
在近日举办的家乐福会员店开放日活动上，家乐福中国CEO田睿称，未来3年，家乐福将从全国200家大卖场门店中，升级改造开出100家会员店。
家乐福会员店有新的盈利模型、新的供应链模型，以及力图建立新的顾客关系。
一
会员店
家乐福会员店首店为上海成山路店，从大卖场门店改造而来，经营面积（含后仓）1万平米左右。预计10月下旬正式开业。
这家店跟大卖场有很大区别。相比大卖场的“一站式购齐”，其走得是精选品项的大包装售卖形态，但与布局于城郊的仓储式会员店也有很大区别，家乐福虽然定位做会员店，但并不完全是我们过去所理解的仓储式会员店卖场形态。它的包装要相对更小一些，卖场受原有大卖场物业条件局限（如层高局限等）也不可能完全采用仓储式形态。
由于家乐福既有大卖场门店当下都分布于市区及主要商圈，改造而来的家乐福会员店要做的消费场景是“15分钟车程生活圈”，这与仓储式会员店需要消费者花费1-2个小时驾车前往城郊购物的消费场景也有很大区别。
家乐福做的是“身边的会员店”。
具体来说，家乐福会员店经营的商品品项数在3000-3500支左右，相比大卖场过万支SKU大幅缩减。这是典型的会员店经营方向。价值主要有两块。
一是，做效率化提升。精选品项就是提升零售效率，通过精选更少的品项来做高单品采购量与销售量，进而产生规模及成本优势。销售效率如果不高则难以实现品项精选。
一是，也改变了大卖场的运营模型。大卖场过往是做“一站式购齐”，消费场景是求大求全的中心化商业形态——把海量品项全部引入来满足全客层的全部需求。但这一定位在当下市场已经很难做了。因为要做全，电商当下经营的品项数和能满足的需求宽度比大卖场更“全”，大卖场传统的这块优势其实已经“失去”了。
中国消费市场则变得越来越个性化、碎片化。要像过去那样通过几万支SKU就满足“全客层”的需求，以一个中心化的门店形态辐射周边3-5公里的“全需求”，也做不到了。所以，大卖场在年轻客流层面的流失比较快。
这种情况下，大卖场就面临定位调整的问题，即不能再想着把商品都装到一个店里来满足“全需求”，而是要找准目标客群定位，只服务一部分用户群的部分需求。从“大而全”走向精准定位、差异化经营，及零售品牌化发展。
家乐福会员店看起来就是想做中产家庭的消费升级需求。
田睿称：“今天，中国超市行业的发展又站在了新的十字路口，面临着向左走和向右走的课题，危机和机遇并存。消费者需求在快速分级分层，传统大卖场的商品、服务及购物体验已经无法完全满足用户美好品质生活的诉求。”
“我们必须重新回答好以下三个问题：第一，在用户加速分级分层的大背景下，我们的目标用户群不再是全客群用户，我们应该精准地服务好哪些用户呢？第二，这些用户对于美好品质诉求是哪些？第三，我们如何精准的满足这些用户的美好品质生活需求？”
在盈利模型上，家乐福会员店也有很大变化，其会员店的员工数大幅增加，单店230-240人，增加的人力主要用在加工、烘培、熟食、服务等层面。
山姆会员商店的员工数平均大概在260人左右。大卖场当下的员工数则一般在一百几十人左右。
所以，这是盈利模型的重要调整。从大卖场100多位员工一家店，每年实现1-2亿元的销售额，力图走向200-300位员工一家店，每年实现5-6亿元左右年销售额。
这个模型更重视员工价值，以及加工、熟食品类的价值，把加工厂搬进了卖场，做社会化厨房。
从目前的市场情况来看，许多大卖场企业，尤其是区域零售企业很多也都在走这条路。
因为如果能实现更高的销售额和市场渗透率，即便增加了员工成本，也不会影响企业的盈利能力，做得好反而会大幅提升顾客粘性和企业竞争力。
其中的核心就在于加工、熟食等品类的做透，这个品类能帮助零售企业建立更好的顾客心智，以及差异化。进而构成持续进店理由。
这块市场的总盘也很大，从目前情况来看，社会化厨房的需求是很大的，代表着未来。
在供应链层面，家乐福会员店有全新的供应链模型，会员店跟家乐福大卖场商品的重合度不到1%，且门店没有联营专柜，都为买断自营。这块有助于构建自有的买手体系，做差异化及用户的精准经营。
由于家乐福会员店是改造店，物业条件不像山姆门店那样可以做仓储式卖场（层高等条件达不到），可以实现部分店和物流仓合一。因此，家乐福会员店的物流还是需要共用家乐福以往架构的供应链配送能力，但可以实现一天一配甚至一天两配。
在卖场形态层面，家乐福会员店显然大幅提升了卖场的购物体验，通道大幅拓宽，购物环境更为舒适，大量提供试吃服务。契合了中产家庭消费升级的定位。
家乐福会员店的会员政策为：250元的会员年费，但开业期间加入会员，会送130元消费抵用卷。
目前来看，在高线市场，让用户支出一两百元购买会员，已经不是很难的事情了。随着居民收入水平提升、付费会员商业形态的大量出现及消费习惯的逐渐养成，一两百元的会员费支出在消费心理层面，已经不被认为是太大的钱了。
二
拓展
在拓展计划层面，田睿称，计划3年时间，于家乐福全国200家大卖场门店中，改造升级开出100家会员店。开店主要集中于4个直辖市和15个副省级城市。
对于选择什么样的家乐福门店进行会员店改造升级。家乐福会员店副总经理李新林称，会员店升级需要满足几个物理条件。“第一，销售楼面的面积不能小于7000平米，以成山路的门店来讲，整体面积在10000+的面积。第二，停车位的数量有要求，因为我们大部分的会员都会开车过来购物，所以，我们第一家门店的停车位是500多个，我们对会员有3个小时免费停车的优惠。”
目前，家乐福的会员店被分为三个层级，分别为：基础店、标准店和旗舰店。
旗舰店接近当下主流的仓储式会员店形态，基础店和标准店的商品SKU大体一致，但在硬件投入上会有差异，具体则看改造门店的原有物业基础、设备的基础，适合哪一个模式。
家乐福会员首店是标准版模型。
这样层级划分可能受家乐福过往大卖场门店物业条件等影响，也可能受中国市场较大，区域间消费差异较大影响。
但由于是基于现成的大卖场门店进行改造，家乐福会员首店正式改造到开店只用了2个月时间。所以，家乐福会员店的复制会很快。
三
差异化
目前来看，大量零售商都开始做会员店。无论是竞争层面的考虑，还是会员店模型本身的要求，差异化水平都是会员店的核心。
即是否能做出会员价值、是否有独有性、是否能构建进店理由。
家乐福会员店也力图打造差异化能力。
家乐福会员店商品总监万久根告诉《商业观察家》：家乐福会员店将从三个维度来做差异化。
第一，继续加强进口商品。
“在中国大陆市场，我们有的（本土）东西大家都有，所以进口商品会占到我们将近20%到25%的销售占比，尤其是欧洲品类线，红酒、调味料这些东西会特别多。我们成立了欧洲直采部门，在意大利、法国和西班牙，我们会把当地特色商品通过直采方式运到国内。”
第二，做自有品牌。
“今年我们差不多有50款自有品牌商品，明年会有210个。我们的商品采销会入驻工厂，和他们一起根据顾客的需求平衡成本和效果，我们的自营品牌质优价廉，经久耐用，这是我们的特色。”
第三，做中国特色品种。
“比如说阳澄湖大闸蟹，我们会引进中国核心产区的最高品质产品，我们的冷链供应链花了非常大的时间，在生鲜、冷链、短保商品，花了非常多的时间打造、打磨。这样我们可以用最短的时间，把这些生鲜商品配送到门店。大家可以看到，我们卖活虾、活贝、螃蟹这些活的水产，它们对于供应链的要求是最苛刻的。”
整体上，家乐福会员店想走的路是：其他会员店有的，家乐福会员店也要有，所以，其投资了很大人力物力去架构加工、熟食品项，把加工厂搬迁进了卖场。比如花大价钱引入了加工设备做冰鲜肉加工。也做大家都做的烤鸡、瑞士卷等。
在此基础上，家乐福会员店也有自有核心优势商品，比如法棍、红酒、巧克力。
基于本土特色品项，家乐福会员店相比山姆等，也力图有差异，其做了山姆没做的活鲜品项。家乐福会员首店经营差不多15支活鲜SKU。
不是太多，但是要有。
因为中国人还是习惯吃活鲜，尤其是在周末想改善生活时，更愿意购买活鲜。但经营活鲜成本高，管理难度也高，如果做得太宽，效率可能也难以保障。
最后，对于家乐福做会员店的优势，田睿称，主要有三大优势。
“第一，用户对于家乐福的品牌定位和历史认知高。第二，门店所处的市场层级高。第三，活跃用户的美好品质生活诉求和消费能力高。”
