作者/李奕和 林振兴
郁亮很忙，10月22日至23日，他在上海张罗了三场万科区域媒体业务交流会，带着各区新任区首，与数百家媒体“唇枪舌战”。这在万科乃至地产圈，都是极为罕见的。
一天半时间内，输出大量的核心观点和干货。这不仅需要口才，更需要体力，但这位56岁的掌门人显然具备这样的能力，他登上过最难最危险的珠峰，拿到过运动健将证书，还在54岁时还创造了3小时06分的个人全马记录。
在媒体会的清早，他还是照例跑了10公里，雷打不动。
跑步，是万科人最熟悉的一项运动。身为“教练员”兼“领跑员”的郁亮，他需要一边研究着赛道上的风向，一边观察着万科的各项竞技状态变化。
从2012年的白银时代，到2018年的活下去，再到“房地产进入管理红利时代”，郁亮一直在扮演着行业“吹哨人”的角色。他的每次发言，是走心诚恳的，也是充满了警醒、危机感与希望的。
眼下，在这一条彻底告别黄金时代惯性的起跑线上，对于万科和郁亮而言，面临的问题复杂度不仅在于增长，还有政策大气候、市场微环境、跨界竞争者的重重考验。
这几场媒体会下来，郁亮又要向外界传递怎样的万科态度和过冬法则？
“御寒”首当其冲
三年前的万科秋季例会上，“活下去”三个红底白色的大字，刷屏地产圈，掀起了巨大波澜。
经过时间沉淀，地产人才真正感受到这三个字沉甸甸的份量。
正如这位性格刚毅的掌门人，在首次登台面对媒体老朋友时说的一样：寒冬时节，需要大家聚在一起温暖。
其实“活下去”后面的标点，不是感叹号，不是问号，而是冒号，代表的是万科面对未来的认知准备，所有思考与行动的基点。
围绕行业凛冬，这三年来，万科的工作主题，也始终在思考如何“活下去”这个问题。
2019年，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”；2020年，“聚焦产品服务，深化组织重建，巩固提升基本盘”；2021年，“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”。
尤其在2021年寒冬，随着三道红线、银行分级管控以及土地两集中等政策出台，房企普遍面临资金承压，甚至出现了Top级房企接连暴雷事件。
面对同行陷入多米诺骨牌式的流动性危机，这位自诩“很勤奋工作”的老地产人，对于行业又有了自己新的认知：尊重常识，回归常态；阵痛之后，仍有机会。
对于如何看待眼下地产的气候变化？郁亮指出，“行业回到常态发展是必然，回到常态会有阵痛，但有阵痛才有机会。”
换言之，每个行业都经历过周期，也曾经都被给予过时代红利。今天地产所遭遇这些劫难，只是从一个疯狂的时代，回归到行业本质的理性时代，回到理性创造价值的逻辑。
在眼下这个节骨眼，“大鱼吃小鱼”“大鱼吃大鱼”的收并购也变得异常活跃。据乐居财经了解到，今年以来，万科频频接洽资金陷入困境的房企，接盘恒大、蓝光、华夏幸福多个项目和旗下公司。
不少业内人士感叹，万科正在取代融创，成为地产界的新“接盘王”。
但郁亮强调，“万科不是投行，不是要把人吃掉”“万科只有投资团队，没有并购团队”。对于市场的机会，他补充道如果有机会就做，没达到投资条件就不做。能帮上忙，又符合投资条件，就会投资。
关于外界关注的万科是否会伸出援手帮助恒大解决困境。
郁亮表示：“行业冬天来了，大家都冷，首先要自己解决自己过冬问题，救人先要保证自己的安全。我们会积极的想方设法，在能力许可的情况下愿意做一些对行业有利的事情，如果给我们一些具体的机会，我们在市场化原则之下去考量。”
迎接下一个春天
在黑天鹅与灰犀牛齐飞的时代，转型已经是生死存亡的问题，是行业下半场的必然性；不进行转型没有活下去的可能，更没有发展的可能。
随着年岁增长，万科虽然仍然不断前进，但配速已经反映出了能力的短板。半年报显示，万科上半年实现营收1671.1亿元，实现利润161.74亿元，净利率9.68%，归母净利润110.5亿元。其整体毛利率22.94%，同比下降8.87 pct。
这并不只是万科所面临的天花板。行业增长瓶颈是业务生命周期正常结果，绝大多数基业长青的大型企业，都曾面临增长调整。
郁亮表示，“万科很庆幸，这几年不是老大，行业老大转型比较难的。正好不是老大，给了万科转型发展的机会。”
在今年万科夏季例会，郁亮在总结里提及，“我们已经告别了房地产，来到了不动产的时代。”用词的改变，必然带来认知和行为的改变。
从房地产到不动产，意味着要从单一的地产开发，到不动产的开发、经营、服务并重。在这个视角里，开发业务只是不动产的一个环节、一个赛道。
新的运行逻辑，可能不再是由投资驱动。作为城乡建设与生活配套服务商，万科开始全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。
一系列的动作和方向转型，都是万科为度过眼前寒冬后的下一个春天在做准备。
正如我们不能两次踏入同一条河流，在郁亮看来，行业发展的每个阶段也都不一样，即便当房企熬过寒冬，要面对的春天跟上个春天也不一样。
当下个春天和上春天不一样的时候，企业就需要改变上个春天所不具备的东西，找到支持自身活下下去的技能、方法和能力。
“一方面我们需要继续活下去，其次，我们也需要寻找去建立我们在下一个春天支持我们活得好，活得久的基本能力。”他认为，这很关键。
而相较于房地产过去的发展模式，郁亮指出，未来行业要记住的一点：安全比增长更重要，能力比规模更重要。
“比如说围绕着老百姓的生活，围绕城市发展，你提供实在的产品和服务，你把能力练好，这个能力跟过去的还不太一样。”
扎实做好现有业务
被骂了多年的保守和不思进取之后，外界似乎刹那间读懂了万科过去的“抠门”。
上半年，在陆续有房企传出陷入现金流困境之际，截至2021年6月30日，万科手上持有现金1870亿元。成为行业当之无愧的“现金王”。
手上的钱多了，万科要怎么花？郁亮回答，还是要拿来发展，寻找机会。
但对于业务未来的多元化，郁亮有自己的一套想法。他说，万科经过几年的摸索，几个主要赛道都已经明确了。
“所以，我觉得万科也不太需要去找更多新的赛道，就扎扎实实的把现在的几个业务做好，我觉得我们的转变发展也就算成功了。”
值得一提的是，作为万科近些年多元化版图的一员，万纬物流和万科物业可谓是万科除地产外的两大明星业务。
两个多小时的业务交流会，郁亮留了很大一部分时间给张旭和朱保全。
之所以获得郁亮的足够重视，除了规模体量和对万科业绩的贡献，这两大业务或许也涵盖了郁亮对未来万科科技化转型的想象。
据了解，自2015年布局仓储业务开始，到2021年，万纬物流业务已布局46城，仓储规模破1100万平方米，冷库园区33个。
而根据张旭现场介绍，去年开始，万纬物流在仓网初具规模基础上，已启动科技规划和智慧园区打造。
其指出，目前的万纬物流已经从过去的提供仓储设施硬件，走到了如今的利用基础设施提供高品质服务。凭借科技的赋能，万纬物流已经打造出智慧园区、供应链管理，以及智能算法三个平台。
未来，万纬物流还将利用先进高效的科学技术，提供更优质的服务。
万科物业更是资本风口上的“那只猪”。凭借巨量的在管规模，上半年，万科的物业服务实现营收103.8亿元，同比增长33.3%。成为万科除地产开发外的绝对的业绩支撑。
朱保全介绍，作为国内唯一有住宅、商业和城市三张牌的公司，万物云城即将从百城计划进入到千条街道计划，接下将聚焦以街道为单位发展有浓度的空间服务。
在科技方面，其整个万物云SPACE板块，在武汉已完成了远程数字运营中心的建设，目前，万科物业已把物业管理20%的流程，由武汉远程运营中心在远程操作。
以下为交流会问答内容精选：
问：10年之前，您也提过过冬论，现在冬天和10年前有什么不一样？
郁亮：冬天都一样，都不太好过；但是春天不一样，有不同的活法。
冬天为什么都差不多，天冷要御寒，一找羽绒服，多穿衣服；二累一点，跑步等，让自己产生热；为什么要研究春天，人们往往留恋过去，走回头路，不愿意用新创新点解决问题，这样是活不下去。春天需要能力不一样。
重要的是，研究“春天的活法”。是否在冬天熬的同时，为春夏到来做准备，有没有科技手段、数字化技术。凡是能经过冬天熬过来的企业，都是解决了科技利用问题，都解决了线上线下等等，最终活下去。
问：年轻人的钱好赚吗？
郁亮：赚年轻人钱很艰难，他们口袋钱变少了。“讨好”年轻人是为了长期赚钱。年轻人说（万科）好或者不好，我都开心，说明在乎我。万科在“讨好”年强人路上不会停止脚步。
问：请您评价下万科的并购团队的成绩，以及未来在并购市场的心态是怎么样？
郁亮：万科从来没有并购团队，只有投资团队，（收并购）有机会、能达到我们投资条件就做，没机会、达不到就不做。对同行如果说我们能帮上又符合万科的投资条件，我们也会愿意伸手帮忙，还是这个态度，这没有变化。
问：看到第一轮集中供地时，万科在全国拿地比较多，但在第二轮反而低调了，是什么使万科在拿地环节有这么大一个转变？
郁亮：我们有自己的投资标准，我们这个投资标准，如果是普通标准的话，那当然可以达到。但缩表的影响，我们今年对投资的标准有了更高要求，钱也变得更加珍贵了。所以这个时候我们要更好的项目，其实我们并没有停止拿地，只不过我们要求标准高了。
