在中国零售行业，大润发的规模称得上是一头大象，大象转身从来不易。这头大象正在行业的寒风中，以自己的方式重新起舞。
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营收415.34亿元，净利润1.12亿元——高鑫零售有限公司（大润发母公司）几天前发布的截至9月30日的2021财年半年报数据，又给以大卖场业态为主的零售企业，在今年始终伴随的寒风中，带来一丝暖意。
这丝暖意来自几个方面：
一是营收虽然同比下降5%。尽管大润发已经有中型超市和小润发等更小的业态，但一个目前仍以大卖场为主力业态的实体零售企业，且规模位列行业前茅的企业，营收下滑只有5%，在当下行业普遍两位数以上跌幅的一片惨淡业绩里，已经是非常优秀的表现。
以另一家零售业上市公司步步高为例，其最新季报显示，前三季度营收104.7亿元，同比下降13.87%。
人人乐则更甚。前三季度营收39亿元，同比下降10.56%。而三季度继续大幅下滑——营收11.41亿元，同比下降15.47%。
身处武汉的中百集团也莫能例外，前三季度营收入93.38亿元，同比下降也达到了8.7%。
在目前整个零售业经营都非常艰难得情况下，相比同行，大润发仍是比较优异的。这个优异，还体现在利润上。
半年报显示，高鑫零售净利润为1.12亿元，尽管同比依然下降，然而，大卖场在2021年遭遇的挑战是空前的，在这样的情况下，其净利润仍然保持了难得的正向。这是大部分上市公司以及区域零售企业今年都无法企及的目标。因为，中国零售行业大部分营收利润双下滑后面，不仅是毛利的下降，还有净利的亏损。
不少企业亏的可谓是一脸懵逼。
永辉前三季度净亏损了21.78亿元。其中第三季度净亏损10.95亿元，同比下降726.56%。
连一向业绩不错的家家悦，第三季度净利润也同比下降了91.72%，只有838.85万元。
步步高第三季度的净利润亦不乐观，亏损3569万元，同比下降高达1262.8%。
中百集团同样如此，前三季度亏损2471.85万元，同比下降136.77%；其中第三季度亏损3244万元，同比下降123.21%。
人人乐前三季度的净亏损更是高达6.38亿元，同比下降亦达到116.7%。
没有对比就没有伤害。而这样的在中国零售业发展进程中上从未有过的超过三位数的净利下降，一度造成了行业的恐慌心态。
另一个不错的表现是，在这个“最大困难的时期”，大润发的毛利还达到了26.3%，只比上年同期降低了0.6个百分点。
这么说吧，这样的毛利率水平，在2021年里，同样是傲娇同行的，即大润发与最大竞争对手在盈利能力上的差距在扩大。
这也多少印证了一句比较三俗的话：从来就没有不好的行业，只有做不好的企业。
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大润发解释毛利率稍有下降的原因：一是销售商品收入减少，二是自疫情以来用户消费习惯变化以及线上业务占比提升及渠道组合变动。
财报显示，其销售货品的营收为397.61亿元，同比减少5.3%。
与此同时，大润发的线上业务确实保持了持续的增长势头。
高鑫零售也表示，线下业务的销售（主要由大卖场收入所贡献）因激烈的市场竞争而充满挑战，而B2C业务（包括大润发优鲜APP、淘鲜达、饿了么、天猫超市等）实现大幅成长并弥补了销售业务。
财报显示，报告期内高鑫零售线上线下来客数实现增长，来自大润发优鲜APP、淘鲜达、饿了么、天猫超市的线上订单量同比增长25%，店日均单量（DOPS）为1400单——相较于2019年的日均700多单，仅用了不到2年时间，线上单量再次实现翻倍增长。
1400单是个什么概念呢？按照前置仓（生鲜电商的一类）企业对外广为宣称的说法，一个前置仓达到这个单量，基本上就可以盈利了。换句话说，大润发目前每家门店的日均单量，已达到了前置仓企业梦寐以求的目标。
这是数字化后带来的实体零售的纯增量。此前黄明端在不同场合也透露，大润发的线上业务是盈利的，全国的生鲜电商99%亏损，只有1%盈利，大润发就是1%中的一个。
从业绩数据来看，今年5月从黄明端手中接过高鑫零售CEO的林小海，不仅扛住了实体零售20年来的至暗时刻，且让大润发能在如此复杂的市场环境下守住了阵地。
《灵兽》曾在此前不止一次强调，对于当下的零售业而言，企业守住阵地就是胜利。
很大程度上，这要归功于大润发正确的数字化转型路径带来的“红利”。
数字化还带来了大润发在成本结构上的优化，根据其财报，2022财年上半年高鑫零售营业成本为306.01亿元，同比下降4.2%。
高鑫旗下的大润发和欧尚400多家门店于2019年基本完成数字化改造。黄明端曾对大润发数字化前后有过详细的解析：通过和阿里合作，把所有数据全部贯穿在一起，形成实时的，准确的数据。
数字化打通后，卖场每一个环节都可以通过数据驱动。在数字化没打通前，线上订单采取的是单拣、单包、单配的模式，200单以上就是瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，进行多单的拣、包、配。把畅销商品放入快拣仓，集中拣货。在前场通过悬挂链，代替人走路，这些举措都大幅度提升了效率，保证了履约时效。
数字化改造后，大润发的门店店仓合一，以一套供应链体系对接多个销售渠道，通过一小时达、半日达、次日达，满足To B、To C以及用户到店、到家的需求，为门店周边5公里内的顾客提供一小时到家服务，为5 ~20公里的顾客提供半日达服务。
如大润发与淘鲜达合作，准点配送率达到了99%。这一能力显然是其他平台都难以比拟的，目前，大部分号称半小时送达的生鲜电商，基本上在高峰时段都会有长达几小时的订单履约延迟，大大降低了用户体验。
财报数据显示，大润发快拣仓门店数量已覆盖490家，设有悬挂链的门店370家，打通天猫超市共享库存的门店约150家。
这也侧面表明了林小海曾说过的“阿里和大润发一定会产生化学反应。”
化学反应还不仅体现在线上的增长，也体现在其人货场的独立上，用林小海的说法，是“更好的商品和服务、更好的供应链以及更好的门店”。
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在线下，大润发也一直在重构大卖场和搭建多元业态的渠道系统。
大润发有76%的业绩来自线下，说明线下依然是个重要的消费场景。
所以，零售企业需要从商业结构等各方面进行调整，重新创造到店的理由。林小海认为，对线上无法取代的要重金投入，未来聚焦在电商无可取代的类目，线上成为履约中心，线下成为体验中心。
在他看来，未来在线化、小型化、社区化和便利化是趋势，因此大润发要从以大卖场为主，转为多业态全渠道发展。
在这一策略下，大润发衍生出了中型超市和小润发两个新业态。
截至2021年9月30日，高鑫零售在中国共有491家大卖场、6家中型超市、68家小型超市以及3个生鲜加工仓。
这其中的中型超市和小型超市，分别就是大润发super和小润发。大润发super面积约为3000~5000平，15000左右的SKU。数据显示，这一业态的生鲜及日配营收占比约57%，快消品为38%,非食品的业绩占比约5%。
大润发super也是重构大卖场中的一环，即6家大润发super里，有3家是为旧的大润发门店改造而成。由于其根据商圈与顾客定位的不同，可以打造更具差异化的商品结构。
目前，大润发super九州店已实现盈利。根据计划，大润发super将在2022财报跑通运营模式，年内预计新增4家，并将利用大卖场体系供应链，精选商品，提升商品效率；聚焦商品升级及商品创新，从用户视角出发，用户驱动，形成单独供应链体系，最终反哺大卖场。
小润发则为更小的业态，面积约200~500平方米。生鲜及日配的业绩占比非常高，为75%左右。门店六成的业绩来自蔬果、水产、畜肉类。截至目前，小润发门店有68家，与3个生鲜仓一起，分布在南通、淮安、马鞍山。
财报显示小润发半年来新增了36家。目前业绩按月提升，亏损持续收窄，毛利率继续爬坡。其中非标品生鲜大部分已采用“基地直采+生鲜加工仓”的模式。同时，利用大卖场的生鲜加工需求的规模优势，实现产能最大化，快速提升生鲜仓的生产效率，
这也是林小海到任后提出的对于“生鲜这种天然没有后台毛利的品类，就要率先突围”的具体体现，即优化单品成本，节约人工成本，有效控制损耗，提升生鲜产品标准化。
大润发还将部分门店改造成“店仓”模式，即部分缩小门店经营面积，扩大仓库面积，以服务同城的半日达、社区团购及B2B业务。按林小海的规划，这样的仓店将实现一城一店，使每个城市都拥有自己的城市仓。
至少，从线上订单量的增长上，大润发的供应链优势和大中小门店天然的店仓一体功能，其重要作用已经得到了良好体现。而多业态的渠道策略，也使得大润发能够更灵活的应对市场变化的消费需求，财报显示，大润发二季度的营收实现了同比增长，一定程度上显示其未来恢复性增长基础正在打牢。
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根据大润发此前曾披露过的数据，其线上销售占比达到24%，即线上销售额超过200亿元。
在以超市大卖场为业态的实体零售企业中，能够达到这一体量的，应该只有大润发。另一家在线上业务颇有成效的永辉，年销售额目前只有一半（2020年线上销售104亿）。
线上业务的增长与能力匹配，是实体零售企业的第二次重生的关键所在。
这也是为什么《灵兽》认为“正确的数字化转型路径”才能带来红利，不少零售企业都在数字化转型，但真正有成效者少，因为，正确的路径才是前提。
大润发在数字化上转型上的勇气和决心业界有目共睹，这一点已无须赘述：早在2013年上线飞牛网开始，尽管一路跌跌撞撞，黄明端始终没有任何犹豫地押注了它。
但直到2017年底与阿里合作，其转型才算真正走入了正轨。换句话说，如果没有选择阿里，大润发大概率还陷在数字化转型误区的泥潭里。
然而，不管是此前的自行摸索，还是与阿里合作的前两年，大润发的转型一直备受业界置疑和非议。
在市场形势剧变的状况下，大润发反而逐步走出低谷，线上持续高速增长。它一以贯之的转型创新，在这期间体现出来的价值，已经愈发显示出其当初选择的理性和前瞻性。而对其更大的在业绩上的价值体现，可能会在更长的时间周期里，得到更好的呈现。
这确实是很多零售企业未曾料到的。
回头去看，实体零售转型选择合作伙伴，有没有零售基因确实至关重要。
阿里区别于其他平台的零售基因，庞大的用户流量，海量的大数据，多面触点、线上的多个入口，加上完善的数字化解决方案和物流履约能力，以及对于大润发在转型过程中的容错空间和纠错能力，是其能够得以在转型过程中可以大胆进取、不断试错并创新且持续改善以达到目标的关键所在，这同样是其他平台和实体零售企业不具备的基础条件，也是兜底能力。
这既是阿里对于实体零售的最大价值所在，也是其显著区别于其他平台之处。
这方面，一些选择其他平台合作的零售企业应该已有所体会，截至目前，大部分零售企业数字化转型并不理想，也并未能在惨淡的市场中找到突破的方向，而在转型过程中遇到的坎坷却在继续加码。
而大润发对未来的信心显然比同行更足。林小海曾称，大润发将会从过去被动及防守的策略，考虑用户的需要及购物习惯的变化，以及行业竞争趋势的变化，进入主动进攻发展。
“卖场内的各种角色都需要重新定义。大润发在全国的近500家门店，应该成为资产，而不是包袱。”一如其4月份在一次会议上的表态，包括大润发独特的商店街，也正在向社区服务中心转型，从流量变现所变为流量入口。
值得一提的是，大润发甚至已经开始可以反哺阿里的相关业务，比如与阿里社区团购进行业务合作，今年3月启动以来，半年时间里，双方进行了链路打通，构建采销体系，以及共享仓网资源。大润发快速实现了DC仓发货、共享仓及生鲜加工仓的能力，助力阿里社区团购业务实现了高增长。
零售行业的转型依然还在路上，大润发也同样如此，纵使数字化初见成效，未来仍然必须靠自己趟出一条实体零售的新生之路。
2020年底，大润发公布了自己的形象IP发哥——一头小象。在中国零售行业，大润发的规模称得上是一头大象，大象转身从来不易。这头大象正在行业的寒风中，以自己的方式重新起舞。
已经或正在经历太多的辛酸和困苦，中国零售业的转型征程中，太需要一头领舞的大象了。
