柠季创始合伙人 汪洁|文
编者按：
前不久星巴克“14薪”的新闻冲上热搜。大规模的福利升级，透露着星巴克对“人”的重视。如今5000多家门店的庞大规模，必须靠“人”来支撑。
在贴身肉搏的餐饮行业，连锁化的未来竞争力，也正是“组织力”。对于一个企业来说，开店速度和组织力密切相关。在好产品背后，如何吸引人才，用好人才，是品牌的支撑系统。
茶饮赛道的黑马品牌柠季，获得字节跳动的投资，在短短10个月时间开出近400家门店，将“走不出广东”的柠檬茶开到了武汉、南昌、海南等地。 如何在拥挤的 赛道弯道超车？ 人才便是其背后的一大秘诀。
据悉，目前柠季高管团队，来自科技、金融、零售等行业，不乏上市公司总裁级别的高端人才，汪洁也认为柠季是个更偏互联网属性的公司，而不完全是一家餐饮企业。
要问最近饮品界最火的是什么，“鸭屎香”当仁不让。 不仅连上两次热搜，奈雪的茶、茶百道等纷纷力推，小红书上也有数万条笔记。
其实早在本轮“鸭屎香”热潮之前，柠季快人一步，以“鸭屎香”+“柠檬茶”的王炸组合突出新式茶饮重围。从2021年2月8日在长沙开出第一家门店，柠季在华中区域拥有近400家门店。
01
“我每天至少，花6小时在这件事上”
找到一个细分品类，打造一个年轻场景，用一款满足年轻消费者新需求的产品，做一个年轻化的新锐品牌。 这看起来的确是柠季的发展路径，其实这只是崛起的表象。
当我们聊到餐饮时，总是默认“餐”和“饮”的底层构建逻辑时一样的，但其实不然。事实上，餐与饮在产品研发方面有很大差异。餐，有大师、派系以及菜系，每一个版块都有章可循；但，“饮”并没有，所以饮品在产品竞争的维度上来看，壁垒就是创新能力以及持续不断的创新能力。
但是作为一家企业来讲，人才与组织才是永远的壁垒。因为人才是稀缺资源，而组织是在稀缺资源之上需要一定时间才能养成的产物。所以，企业要想持续稳定的发展，人才战略必然高于一切，这就需要创始人提早做长远的人才池的建设规划。
很多时候，我们总听创业者在讲没有时间去挖人，小米的雷布斯说，创始人要用80%的时间来找人。一个创始人每天的工作时间通常都是12-16个小时，80%差不多10个小时，即使是打6折，平均每天也有6个小时可以用于挖人上面的，我就是这样做的。
02
5级人才的定义与定价
那究竟什么样的人，才是企业应该追求的人才？
在我看来，餐饮人才分为5个版本：
1.0版本的人才，凭借经验主义行事，大多野路子出身；
2.0级别的人才则大都是传统体系出身，他们“见过体系”，中国餐饮管理理论基本上来自于肯德基、麦当劳的徒子徒孙演化；
3.0阶段的人才则是建过体系的创业者，真正经历过从混乱到有序；
4.0版本的人才，不仅见过+建过体系，还具有一定的互联网平台经验。因为那些既懂餐饮又能够熟知平台的规则和算法，复合型人才更适合当今在互联网深度影响下的行业和社会的发展；
更高阶的5.0版本的人才，则应该具备完成不可能三角的能力。“不可能三角”是一个经济学的概念，指的是一个国家不可能同时实现资本流动自由，货币政策的独立性和汇率的稳定性。即指经济社会和财政金融政策目标选择面临诸多困境，难以同时获得三个方面的目标。
借助于经济学的“不可能三角”理论来解释，高阶的人才，即使面临各种限制条件和诸多困境，仍然可以在组织搭建、运营体系建设的同时，保证企业健康有序的高速且平稳向前发展，完成不可能三角。
不同阶层的人才，对“所得”有不同的衡量标准，人才阶层越高，相比于薪资，对价值感的追求会愈来愈强。所以对于不同阶层的人才，应该给予不同的“定价”。我的做法是，对基层人才给出高于行业20%的薪资+尊重+工作氛围；中层则给与行业平均薪资+高压挑战+晋升；高层评估的标准则聚焦于其是否超出为企业创造的价值。
03
人才资产配置的5个原则
找到合适的人之后，还要把他们放在对的位置，才能为组织发挥出最大的价值。关于人才资产配置，我们秉承五个原则：
超前加量：人才进入的质量与速度一定要高于企业的发展速度（最少半年）；
快进快出：我们只招成年人（《奈飞文化手册》的八大准则第一条），只筛选不培养，不合适的人多留一天就会带给团队多一天的负能量；
人才密度：用足够的人才密度去吸引人才；
高管能力：管理能力＞专业能力；
第三方顾问团： 在专业领域要不定期聘请资深顾问，在企业之外看企业问题。
04
持续引入活水
才能使人才池长久不涸
企业人才资产配置不应该是一劳永逸的，还需要适应不断变化的市场趋势，只有源源不断的引入活水，才能保证人才池长久不涸。
约见A类人才：最少10人/周，学会倾听与帮助，与A类人才做朋友&与A类人才的朋友做朋友，建立“人才私域”；
约谈资深猎头： 请教人才端在不同阶段的发展诉求，以及与之沟通的方式方法；
约谈供应商/服务商，并围绕Who、why、Do寻求答案：你服务过最好的企业是哪家？（Who）是什么让你做这样的判断？（why）柠季与这家企业的差距在哪里？如何改善？（Do）；
人才寻源： 观察、探索优质人才的上一家企业/行业，学习他们培养人才的机制与文化；
跨界思维：管理的底层逻辑是相通的，有学习能力且在他所处行业/专业做出一定成绩的人，大概率比行业内的人更有突破性，不受限。
结尾
餐饮行业的链条非常长，其中，组织力是基石，而人才是组织力的核心。所以，说到底，餐饮行业比拼的其实是组织管理能力和人才。只有持续地在组织力和人才上，投入时间和资金、精力，才能够最终成就品牌.
