在永辉、家家悦、Fudi等零售商新开出的仓储店中，显而易见的变化是调整了商品售卖规格。但关系到新业态模式能否跑通的供应链板块，却很难看出差异化。
这一方面体现在供应商选择上。永辉、家家悦等传统零售企业，是从体系内现有供应商资源中挑选仓储店货源，新进供应商比例不超过2成。另一方面，缺少差异化也体现在商品逻辑上。例如永辉仓储店是以“放大畅销品、砍掉滞销品”为组货逻辑。像山姆会员店、Costco那样根据会员需求从整个供应市场中重新组合商品，实际上并没有在新兴会员店品牌中实施。
那么，新兴仓储店相当于是在存量商品池中选品，与大卖场中的商品重合度较高。这就向新兴仓储店品牌提出了一个问题：只是更改为仓储式售卖、主打商品性价比的仓储店业态，是否属于换汤不换药？
上述问题可以用两种思路理解。一种思路是新兴仓储店在摸索区别于传统仓储式会员店的商业模式。它们通过仓储式售卖来吸引消费者，只要商品性价比足够高，即不需要过度强调差异化。另一种则是由于现有能力不足，新兴仓储店还无法作出差异化。
《第三只眼看零售》采访后认为，第一种思路不利于长久发展。如果主要强调商品性价比，就极易陷入价格战。而要真正做到极致性价比，也需要突破传统经销体系，重构供应链。一位零售高管对此表示，“没有哪一个零售商立志做仓储店，却没想着改变供应链体系，组建差异化商品结构。”
所以，当前新兴仓储店仍处于过渡模式。零售商至少还需要突破三个难关，分别是搭建仓储店商品开发团队、突破现有品牌经销体系下的区域限制、从促销驱动销售改变为以商品吸引自然顾客流量，才有可能做出真正有竞争力的本土化仓储店。
新供应商不超过2成
自有品牌难撑差异化
山姆会员店用了20年，在基本跑通商业模式的前提下，才将新店落地周期缩短为两年。而今年才入局的本土仓储店品牌却基本用时一年以内即宣告开业，个别企业甚至不到3个月就开出首店。两相对比之下，本土仓储店为什么这么快即值得探讨。
零售商要在数月时间内完成新业态的模式构建、供应链搭建、团队组建以及单店模型设计等多项工作，基本上是不可能完成的任务。国内仓储店的迅速落地，应主要归结于两个原因。一是山姆会员店、Costco等门店为新兴仓储店提供了参考样板。例如山姆会员店售卖的烤鸡、牛角包、瑞士卷等明星单品在多个仓储店品牌中均可看到。二是本土品牌选择了一种“先占坑，后调整”的布局思路。
就像盒马创始人侯毅近期在公开谈仓储店时表示，“我们自己当时也是脑子一热就冲进去了，做了一年之后发现越做越难。”大部分企业在开出仓储店业态时，实际上并没有明确商业模式，而是选择先做再看。
甚至相比较感觉“越做越难”的盒马X会员店来说，不少新兴仓储店品牌在立项初期就选择了“简化版”，即只做仓储店，不做付费会员制。
一位零售高管分析原因为，“多数传统零售商认为做会员制没有太大意义。零售商习惯于比拼组货能力和便利性。会员制只是手段，不是目的。那么既然能够通过原有规模直接提升商品性价比来吸引顾客， 多走一步去做不一定成功的会员制，综合来看就性价比不高。”
这意味着，当前试水仓储店的本土企业主要是计划依靠供应链能力，以采购能力压低商品售价，给消费者让利，同时实现薄利多销。相比较山姆会员店实际上是在做会员运营，看重会籍费收入及会员续卡率的生意模式来看，两者即不在一个维度。
例如从开业的永辉仓储超市来看，“便宜”是核心卖点。这一方面体现在“表演”层面，即利用割箱陈列、大规格包装售卖、市场价格对比等方式给消费者以直观感受；另一方面也有赖于永辉在毛利率层面的“让利”。据福州商界人士透露，永辉仓储超市当前的综合毛利率设定约为10%。这与Fudi仓储会员店毛利水平基本持平。
所以，本土仓储店相比较大卖场等其他业态来说，换了一道“汤”是商品的大规格包装、割箱陈列等仓储式售卖形式；没有换的“药”则是说消费者买到的其实还是与零售商体系内其他业态相似的一系列商品。
这首先体现在供应商选择层面。《第三只眼看零售》多方采访后了解到，多数传统零售商在做仓储店业态时，仍然是从已有供应商资源中挑选商品。例如一位福建供应商透露称，“永辉仓储店福州区域并未引入新供应商，只是直接把价格压下来。”浙江一位供应商则表示，她所接触的仓储店新进供应商比例不超过2成。
其次，在商品结构层面，当前大部分新兴仓储店的选品逻辑是以销售数据为参照，放大畅销品，砍掉滞销品类。同时，部分有自有品牌开发基础的零售商会在仓储店中加大自有品牌商品比例。但主要还是现有商品，而非根据仓储店客群需求精准开发。
至于商品层面较为明显的差异点，主要是体现在商品包装规格层面。例如有仓储店品牌会通过要求供应商，自行加工两种方式，将大卖场中独立销售的食用盐等调味品包装成六连包规格销售。
但山姆会员店的商品采购逻辑，则主要有三点。一是针对绝大多数商品，与供应商共同研制，而非简单的选品采购。二是以会员渗透率而非毛利率、销售额等指标为考核商品。三是不断提升新品率，给会员“人无我有”、“领先半步”的惊喜感。
也就是说， 消费者进入新兴品牌仓储店，在商品层面实际上难以获得差异化体验，只能为性价比买单。但“性价比“向来具有相对性，从而使零售商陷入价格战。除了同业态竞争之外，甚至电商平台、社区团购、直播带货等渠道都有可能成为仓储店的价格战对手。
三大限制因素
现有模式仅供过渡
对于新兴仓储店品牌来说，“换汤不换药”的做法有利于零售商快速入门，但难以支撑该业态长久发展。
主要原因在于毛利额下降。新兴仓储店品牌虽然表示会通过提升销量来降低采购价，但目前来看零售商还不能以销售规模说服供应商让利。因为在经过开业期促销之后，多数门店销售额会有一定程度的回落。加上仓储店门店数较少，实际上采购量不大。
一位供应商对此透露称，“现在愿意配合尝试的供应商主要是看重两个因素，一是像永辉、家家悦这些头部零售商的整体采购规模。而不是仓储店业态能提供的采购量。这也是为什么一些小企业做仓储店做不下去的原因。二是部分厂商通过仓储店渠道低价直供，来尝试突破传统经销体系的可能性。其中损失的毛利率实际上是通过左手到右手弥补。例如以其他产品线利润补贴仓储店产品线。”
这会导致仓储店供应商在真正看到利润提升点之前无法长期配合。一些规模较小的供应商已经产生退出意向。
同时，零售商也需要下调毛利率来维持商品性价比。比如说大部分仓储店会将毛利率设置为10%。对比来看，永辉超市2020年零售业务综合毛利率为16.32%，家家悦2020年商业板块综合毛利率19.19%。那么在商品品类及供应商资源没有大比例变化的情况下，这种毛利下调就属于主动补贴。而补贴中相差的毛利额能否通过仓储店销售量打平，实际还未可知。
“仓储店客流量确实会很大，客单价也挺高。但是后面一算账，整体毛利额还是下降的。这在经济下行的背景下，毛利一下来会让很多企业不敢继续。”一位独立仓储店品牌负责人向《第三只眼看零售》评价称。
为此，新兴仓储店品牌必须要在商品性价比之外建立商品差异化竞争力。这里面主要有三个层面的问题需要解决，背后实际上是从商品到供应链再到流通体系的重构。
第一个问题主要针对零售企业自身，即企业需要建立商品开发团队。具体是指零售商需要有专业的商品团队针对客群需求给出商品方案，包括所需品类、规格、功能、包装以及后期销售等一系列要求。随后由采购去对标选品，从而避免以往“供应商有什么、零售商从中选什么”的漏斗形选品逻辑。
“我们接触的采购大多数只是提要求，甚至有采购还提不出具体要求。他们主要是发挥采买、组货功能，真正影响卖什么货的实际是供应商。”浙江一位供应商表示。
要解决这一问题，一方面在于零售商的人才体系建设，需要时间和经验积累。另一方面，则关系到突破传统经销体系限制。
具体来看，零售商无法大比例替换供应商存在客观限制。比如说能够在主要区域内完成铺货及后续服务的供应商本身可选范围较小。即便一些新兴供应商拥有差异化商品，也会因为铺货能力、物流能力、仓储能力以及促销支持等能力而受到限制，最终难以进入仓储店系统。
“山姆为什么只在一线及省会城市开，其实也有这个原因存在。很多二三线城市，由于流通体系不健全，新品牌连货都给你铺不到门店里去。”一位新品牌负责人告诉《第三只眼看零售》。
为此，新兴仓储店需要解决的第二个问题，就是联合供应商突破现有品牌经销体系下的区域限制。它不仅体现在仓储物流等基础服务能力层面，还关系到区域价格保护等问题。如果不解决这一问题，零售商或者是只能在有限范围内选择供应商，或者是难以跨区域复制，综合来看影响后续发展。
至于做好本土仓储店的第三个问题，即在于从传统的促销驱动销售改变为以商品吸引顾客端的自然流量。
所谓促销驱动销售，是此前多数大卖场的共性特点。由于大卖场通常有上万个SKU，且消费者多为周期性采购，不像进入便利店业态那样目标明确。因此卖场内吸引顾客的一大因素就是堆头促销及商品品牌力。这不仅成为零售商向供应商赚取堆头费、促销支持费用的一种收益来源；也成为供应商比拼铺货量、销售量的重要方式。
例如某新兴牛奶品牌曾经打出“直供破价”卖点，不设经销体系，直接向卖场供货。但由于后续铺货、促销支持力有限，虽然快速进入不少主流零售渠道，但在原有销售环境下，依然卖不过伊利、蒙牛等头部品牌。
但是，随着零售渠道分化，消费者注意力稀缺，如果零售卖场仍然以供应商铺货需求为选品逻辑，只要供应商不是独家供货，就必然会陷入同质化竞争。尤其是对于仓储店业态来说，由于商品精简，强调自有品牌及差异化商品，仓储店需要消费者层面的自然流量相对均匀的分配到每个商品上，才能带动整体销量提升。更为关键的是，跳出简单的采买组货逻辑，才是零售商真正提升商品力，提升用户粘性的必经之道。
可以说，仓储店的大规格售卖只是表象，如何给出精准对标消费者需求的商品解决方案，才是核心竞争力。
