作者/艳姐team
12月16日晚，万科内部发了一个“大瓜”，涉及到上海区域多位高管的重大调整以及组织架构的变化。
结合万科此前对于组织架构的变革来看，万科这次将权力从一线公司收回到平台和区域做强管控，其实也是在加强对风险的管控。在组织上加强一盘棋建设，充分提升开发业务的联合作战优势 。
此次变动主要如下：
张海继续担任开发经营本部首席合伙人兼CEO，不再兼任上海区域区首，将全身心投入集团开发业务的整体提升工作。
上海区域区首的位置将由原上海区域副总经理、杭州公司总经理吴镝担任。
此外，上海区域内多个城市总经理，也进行了一轮换防：
原万科南京公司总经理耿冰调任上海公司总经理；
原万科上海公司执行总经理王昂调任南京公司总经理；
原万科无锡公司总经理陈灏调任杭州公司总经理；
原万科上海区域合伙人陈江鸣调任无锡公司总经理。
早在10月底，万科就已经成立了开发经营本部，统筹经营管理万科7个区域BG以及海外事业部、长租公寓事业部两大BU。
而当时，张海就已经被任命为开发经营本部首席合伙人兼CEO了。
时隔月余后，张海所一手发展壮大的上海区域迎来人员大调整可以说是预料之中。
万科一发公告，艳姐群内好友立刻炸开了锅，大家纷纷对此表达了自己的看法。索乐的郭厂长和艳姐笑侃：回顾过去一年万科的一系列动作，其实早就在为这次的调整做铺垫了，也算是此前开发经营本部成立后的延续性动作。
虽然万科动作频频，但总结起来主要是两步动作：
第一步是逐渐将大运营部门剥离出来进行重组。
早在去年12月时，就有传言称万科要在上海建立第二总部，最后被正式为是万科将工程、成本、设计等职能部门整合，成立了一个研究与开发公会，迁往上海，员工约30人，占万科总部员工五分之一比例。
彼时张海就已是研究与开发专业公会的会长，当时的这个任命就已经让张海在万科内部的地位发生些许微妙的变化。
今年6月，万科进行组织架构调整，将把研究与开发专业公会改组为开发经营中心，定位从协调机构转为业务管理机构。张海担任该中心负责人，并继续兼任上海区域首席合伙人。
今年10月左右，刚改组成立不过4个月左右的开发经营中心，又被改为开发经营本部，负责七个区域事业集团、海外事业部以及长租公寓事业部的经营和管理。
而这个开发经营中心就是如今开发经营本部的前身，从这一条发展路径来看，万科花了整整一年的时间做筹备调整。
大家可以对标龙湖成立地产航道的动作，开发经营部从某种意义上来说也算是万科成立了一个地产平台。
第二步是区域的进一步细分。
在今年各家房企都在做区域整合的情况下，今年6月，万科却非常特立独行地去做了区域的拆分动作，从原中西部区域中新分拆出华中区域，从原华北区域中新分拆出东北区域。
从这一步来看，早就是在为昨天的公告做准备了。
万科以前在集团、区域和城市公司的职能划分是这样的：集团偏重战略与财务风控为主、区域本部偏重组织能力与体系管控、城市公司偏重业务导向，弱区域强城市公司。
这两步动作组合来看，事实上就是做了一个收权，将实际的权力从一线公司收到区域平台来，更方便区域平台做决策。
尤其在过去，万科的城市公司是独立核算体，自主权很大，大家都在蓬勃发展。
这个模式在地产往前冲的时候是问题不大的，因为利润和规模可以冲淡一切管理上的不足点。
而在如今行情下行的情况下，大家利润率也都在下降，万科甚至已经内部发出了节衣缩食的口号，城市公司若还是像以前一样独立管理，就会有很多问题，而最终城市公司还是要向集团向区域求助。
万科这次将权力收回到平台和区域做强管控，其实也是在加强对风险的管控。
一方面将区域各个职能做扎实，以降低城市公司在快速发展的同时，可能会在前端投资、后端营销以及整体经营上出现的错误概率。
另一方面，万科以前各个大区其实都相对独立，做不全方位的信息决策的互通，在经营和人才引进方面都存在些不大好的竞争现象，多了个统筹的平台后这种局面能大大改善。
聚焦来看这次上海区域的调整，大概率还是出于以下几个目的：
1、管理红利时代保证持续健康的发展的大势所趋。
2、万科早就提出了“一盘棋”战略，这一次是在组织上进一步加强，充分提升开发业务的联合作战优势。
3、把真正能力强的人，放在更重要的岗位上。
张海担任上海区首的十年间，带领上海区域创下了不少佳绩，近年来也一直在万科内部位居区域第一，也是其他区域抄作业的对象。多年下来，张海在万科内部本就德高望重，算是带领万科开发业务进一步做突围的最佳人选。
而这次调整后，张海不再兼任上海区域区首，也意味着张海能从上海区域中抽离出来，全身心投入开发业务的整体提升工作中去。
并且从另一个层面上来说，或许只有张海堪此重任。万科的七大区首：北京（卢冰）、东北（林曈）、华中（蔡平）、南方（孙嘉）、上海（吴镝）、西南（李嵬）和西北（郭继勋）大部分都曾在张海麾下共事过一段时间，其上位也就顺理成章了。
而至于上海区域的其他变动，也都是在上海区域内部进行的，新的上海区首以及所有新任命的城市总皆是做了多年的老臣，并曾创下过优秀业绩。
升任上海区首的吴镝原为上海区域副总经理、杭州万科总经理，也是在万科做了26年的老将。杭州万科在上海区域业绩排第一，也一直都是万科非常特殊的城市公司，出过无数干将，吴镝的前任是如今的西南区首李嵬，前前任则是刘肖。
而值得注意的是，吴镝的上位意味着万科将诞生第一位女性区首！
整体来看，这次上海区域虽然有很多人发生了变化，但其实只是做了个平稳的交接班。
艳姐团队近期对于2021年组织架构也做了次比较全面的盘点，近期将发布相关文章。
根据这轮盘点，我们看到规模房企在组织架构方面的变革动作呈现出了几个特点：
其一，变动频繁，有的房企几个月一变。
其二，量级大、动作大，越是头部规模房企，组织架构的动作变革越大，包括万科、龙湖、华润置地、世茂、新城控股等房企都对组织架构进行了大刀阔斧的改革。
其三，战略意图趋同：无论是区域层面的裂变与合并，总部职能的细化或精简，基本都围绕着将权责下放，充分授权；精简业务流程，减少职能重叠；管理全覆盖，提升管理效率等。
而这些眼花缭乱的变革动作，同样可以大致分为两类：
①区域的合并、裂变、新增。
事实上，针对区域公司的调整是2021年房企组织架构变革的主要动作，而选择合并区域的房企数量又在其中占据多数。
例如，龙湖、世茂、雅居乐、旭辉、新城、中南置地、中骏、融信、佳兆业、卓越、上坤、信达地产等房企，在今年都有将区域整合合并后，减少区域数量。
合并区域可以赋予一线更大的发展纵深和空间灵活度，同时将多个区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论。更重要的是，区域合并也可以巩固房企在传统优势区域的深耕能力。
而碧桂园、万科、华润置地、祥生、金科等房企则选择了将区域裂变，进一步扎实深耕，提高市场份额。
②总部角色的转换：赋能、服务、精简。
在年内房企对总部组织架构的调整中，透露出总部职能从管控向赋能转换的趋势，给予一线公司更多授权，同时总部做精做简单。
例如，7月份龙湖将地产航道独立出去，并将集团总部更名为集团赋能平台，定位于专家能力支持协同而非管控，实现组织扁平化、敏捷化。
10月正荣针对总部职能的优化中，方向就是让总部从项目管理中抽身出来转变为赋能平台，成为管理变革、资源整合、业务开拓和人才培养的基地，做好业务标准化和体制机制建设。
此外，今年房企职能部门独立也是架构调整的一大看点，这其中以成立营销公司为主。
今年1月正荣宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司，并对营销做了前后台的分离。营销公司负责前台业务打仗，地产平台则负责传统地产公司的经营管理。
9月，碧桂园也宣布品牌营销子公司化，新成立品牌营销公司，实行公司化独立运营的管理模式。
管理红利时代，每家房企都意图向管理要效益，以管理增效益，这一轮组织架构调整的背后，折射出房企主动求变的身影。
未来，组织力的强弱，或许将成为房企高下立见的重要依据。
