作者：陶承睿
加盟连锁品牌在年度规划中最关注的莫过于两件事，明年的拓展计划和门店存活率。这是很多餐企的大目标、大规划，几乎所有的预算都是围绕这两件事情进行分解的。
那么，这两个指标如何确定呢？今天，慧运营创始人陶承睿将和我们分享他的一些深度思考。
各位老板先回顾一下，过去你是如何确定年度拓展计划和门店存活率这两个指标的？是拍脑袋想出来的，还是有基础数据作为支撑的？
最近，我和一些品牌针对这个事进行了深入交流，今天，就把一些梳理、确定年度规划的思路和大家分享一下。
01.
过于精细化的年度规划，
可能会让品牌无法承受
国际连锁品牌在做年度规划时，总会出现一个重要角色的身影——网规部门。
网规部门根据品牌自身的目标用户人群、产品定价等多维度因素先对目标市场进行整体规划，一般是以全国区域或者未来三年将要开发的区域进行规划，先确定出来符合品牌投资回报周期要求的区域和位置。
然后，拓展部门再根据网规部门提供的这些规划位置的权重排名，来进行门店的拓展规划，同时根据公司下年度的目标来进行工作计划的安排。
国内的加盟连锁品牌很难有如此精细的规划和计划，当然也确实不太需要，这样做不仅成本非常高，对品牌的整体流程和人员配置的要求也会很高，不然你的规划会落不了地，后续规划的人才也无法获得成就感和价值，可能很快就会离开团队。
所以，当品牌创始人没有高纬度意识及良好盈利能力或者资本能力的话，国际连锁品牌这种精细化的做法可能会让品牌无法承受。
02.
五步走，
确定切实可行的门店拓展计划
我常常看见很多连锁老板，脑袋一热就喊，“明年我们要新增800家门店”！依据从何而来？开800家门店，配套的支撑要哪些？已经准备好了吗？你一问这些问题，他可能就哑口无言了。
这些基础数据是一定要有的，一是为品牌负责，二也是为内部的团队负责。
今天连锁品牌已经完全进入到一个团队作战的时代，其中底层的原点就是团队成员的信心，而这个信心更多来自于他们在品牌发展过程中经历的各种成功战役。你设定一个年度目标，完全无理无据，就算团队勉强完成了，可能也对团队以及企业的发展毫无裨益。
因此，餐饮老板们在做年度规划时，千万不能拍脑袋决定，必须要有以数据作为判断依据的基础意识。因为，我们通过基础数据来进行决策，颗粒度会小很多。
我们来看看，在国内加盟连锁数据不够精细的情况下，如何通过基础数据确定下一年度的新店拓展目标，具体步骤如下：
首先，需要先准备好如下这些基础数据，我相信大部分品牌应该都有。
历年来我们拓展了多少门店？
销售收入排名前20%的门店是什么画像？
给总部供应链贡献利润最多的前20%的门店是哪些？
投资回报周期最短的20%门店是哪些？
我们最近三年和一年分别闭店了多少？闭店原因是哪些？闭店前三的原因是什么？
其中，在“销售收入排名前20%”“供应链利润贡献最高的前20%”“投资回报周期最短的前20%”，同时满足这三个数据指标的门店，就是你品牌目前最佳的单店模型。
把这些同时满足三个数据指标的门店梳理到一起，再分析这些单店位置在哪里？什么级别的城市（城市人口、GDP）？什么商圈类型？租售比是多少？产品销售排行是怎样？这个特征下的城市、商圈，在我们品牌运营覆盖能力之内的地方，还有多少没有门店的？
根据这些数据和问题先做第一轮规划，我们就可以得到一个新的基础数据，也就是第一轮的门店拓店数量规划。
这一步需要注意的是，大家可以根据自己品牌的实际情况把上述数据指标中的20%这个比例自由调整，30%或是60%都可以，不过，投资回报周期的指标一定要设置在你目标投资的预期范围之内。
接下来第二步，分别分析最近三年和一年中，拓展人员与实际拓展门店数量的数据，并且把前面的闭店率和闭店原因合并一起分析，得出拓展人员的人均拓展数量及公司成本。
第三步，看看目前加盟商从签约到开店，这个过程的周期有多长。 在这个周期中往往会遇到哪些问题？这些问题需要耗费我们多少人力？通过这些，得出我们开一家门店平均消耗的人力时间和人员要求。
同时，我们测算一下现在平均两个运营能够服务好多少家门店（行业的整体趋势是一个线上运营加一个线下督导成为一个小组共同去为门店服务，这是最佳的服务模型），最好能够把所有的动作全部拆解，拆解到耗时和能力要求情况，这样就能得出平均两个人能够服务的门店数和这两个人的成本是多少，以及他们服务的这些门店为公司供应链提供的利润是多少？一个运营的投入产出比就大概清晰了。
第四步，分析一下供应链端目前的实际情况如何？我们是自己生产为主还是外采为主？
如果是自己生产为主，那就把现有产能和实际供应情况进行对比，核算到每家门店的供应链情况，从而确定自己供应链端的富余数据。外采为主，也需要梳理，正好利用这个时间可以对供应商进行新的要求和新合约的谈判。
通过这个分析，看看供应链在明年最大的产能下能够服务多少门店，注意，需要确保是在严格保证品质的前提下。门店拓展速度越快，对供应链的要求实际是越高的，很多创始团队没有注意到这个细节，往往前面门店拓展出来了，供应链却没有跟上来，导致门店的消费者及加盟商意见巨大。供应链端，尽可能要留有冗余，尽最大可能用冗余力量去提升整体供应链端的满意度。
第五步，根据自己规划的门店数量和需要的所有基础支撑要素，开始核算后端人员的要求、市场宣传的投入、供应链的投入，从而得出最基础的预算数据。 如果这里各个岗位新增加的人员超过目前现有的团队数量，就需要深度检视一下目前自己筛选人员、培养人员、考核人员、人员独立工作的时间及成本。
基于以上五步，多次进行复盘，最终就可以梳理出来一个针对品牌有挑战力但后端还能够支撑得了的目标，再以这个目标去做预算。所有预算的确定也必须有清晰的数据支撑，就算某些部分我们自己认为是进行试错，那就得让团队知道这是试错，并在试错过程中拿回来成果数据及过程方法论。
以上，就是门店拓展目标的制定思路。经过这几步，我们门店拓展的目标和基础预算就可以出来了，并且有清晰的依据，让承接人知道这是可以完成的，无需在任务布置下去的时候内部还要进行博弈。
03.
确定门店留存率指标，
核心是分析运营数据
另外一个就是门店留存率的指标。
我们可以使用A3的分析方法（A3是精益体系中的一个问题解决方法论，大家可以购买《A3思维》 这本书深度学习一下，看看最佳的问题分析应该是如何进行的），对现在的闭店率进行深度分析，把闭店的原因全部明示出来，并且排除权重，看看哪些是我们品牌自己的问题（选址、运营跟不上、产品不适应......）、哪些是外界的问题（加盟商自己不管店、竞品恶意竞争、城市建设......），让我们的拓展、营建、运营和督导团队每个人都清楚，并明确指定出来对策。
前面说了，我们要保证留存率，有几个要素要保证，比如，不符合我们租售比指标的门店坚决不能选、不符合品牌基础条件的加盟商坚决不能选。
除了这些要素外，剩下的核心就是我们的运营了。 现在，由线上和线下两个人组成的运营小分队的方式，已经开始成为最佳实践，那我们就需要针对这种组合进行数据上的梳理，包括实际产出、能力要求、工作规范、激励方式、投入产出比等，在这个基础上达成我们的目标留存率。
还可以分析这些问题，比如，我们的运营标准是怎样、单店营运投入是多大？我们营运人员从新人到训练完成到独立上岗需要的时间周期是多少？我们需要在门店开出来多久之前准备好营运成员？
在这里，我给大家一个意见，营运团队在任何时候任何阶段都需要有适当冗余。因为，当我们人员多了后，离职发生几率就会增大，但我们的一线门店是需要时时有运营团队在后端进行支持的，在我们向目标奋斗时，后端运营人员可以离职，但门店支撑能够永远不断，最佳的方式就是做好基础冗余。
把这些基础数据都梳理出来后，再和运营负责人进行深度交流，确定下一年门店留存率和新开店的指标，并让他开始进行计划与预算，我相信，这样一来，双方会更容易达成一致。
本文作者：陶承睿，睿博数据CEO，甩手掌柜、慧运营连锁门店管理系统创始人。绝味鸭脖、蜜雪冰城、书亦烧仙草、老乡鸡、张亮麻辣烫、茶百道、夸父炸串、吉祥馄饨等连锁餐饮企业数字化转型顾问。更多干货可关注“承睿聊连锁”。
