两幢黄、橙相间的小楼静静地呆在北京东四六条的胡同里，客房简单到没有抽屉、餐厅的布置弥漫着大学食堂的气息，走廊里看不到精致的瓷砖和地毯。谁能想到，这个简单到有些简陋的7天连锁酒店，竟在两年半内便吸引了包括何伯权、华平基金、美林集团、德意志银行等知名投资方。这些投资者究竟看中了7天什么？7天又会带给投资者下一个如家的惊喜吗？
宽容的天使
2004年初秋，何伯权与郑南雁的知名度绝不在一个量级上。前者是备受关注的乐百氏创始人，后者则是鲜为人知的携程旅行网市场销售副总裁。然而，一个创业想法却让他们碰出了火花。
早在1992年，大学毕业不久的郑南雁就曾自行创业，开发了千里马酒店管理系统，在业界小有名气。2000年，携程收购千里马，郑南雁也随之加入携程，从华南区总经理做到主管全国市场的副总，但眼看着携程原班人马创办的如家蒸蒸日上，对酒店IT系统和营销都颇有研究的郑南雁也动了创业的心思。当时季琦曾邀请郑南雁做如家的COO，但被他婉言谢绝了。
不久，通过朋友的穿针引线，郑南雁南下拜访了从美国游学回到广州的今日投资董事长何伯权，并吐露了筹建7天连锁酒店的想法。当时，经济型酒店概念已经被锦江之星和如家炒热，投资过连锁办公超市的何伯权也意识到这是一次好机会。二人很快进入务实阶段，甚至谈及合作条款。
这次沟通后，何伯权回到了美国，一度没了反馈。这时，郑南雁才第一次领教何伯权的做事风格他的每一个决定都必须想得很清楚才做，哪怕思考的时间长一些。离开携程的郑南雁却很心急，他没有坐等苹果掉下，而是先后给何伯权打了两次电话，进一步阐述自己的想法。两个月后，再度回国的何伯权终于决定出资6000万元人民币，担当7天的天使投资人。2005年初，7天连锁酒店正式成立。
他非常清楚自己想要什么。在郑南雁眼中，何伯权是一个大脑转速并不非常快，却有大智慧的人。这个想的很多的天使也带给了他许多意想不到的东西。投资者和经营者利益的平衡才是他们最在意和期望的事。郑南雁坦言，我很幸运。
事实上，7天开第一家店便遭遇了挫折。当时，郑南雁希望将酒店建在安静的居民小巷里，于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度大，施工不能扰民，工程车不准白天通行，工期拖了50多天。何伯权也曾看过几次，但未立即作出评价。直到1年多后，何才向郑坦言，当时就认为选择这家店是错的。
其实，如果让我重新选择，我会首先做北京市场，而不是广州。在7天发展的最初阶段，我们还犯了不少错误，但何先生大多比较宽容。郑南雁说，更重要的是，何伯权将决策权充分交给郑南雁，他只是提出建议，哪怕在旁人看来，我们吵翻了天，最终他还是尊重我的决定。
每隔两三个月，何伯权会听取郑南雁的汇报，并提出自己的意见。何伯权开始希望第一年就赢利，他是典型的广东生意人，想的就是每一家店何时收回投资。但郑南雁却认为扩张更重要，他把所有的经营现金流都投入到滚动发展之中。7天的发展速度在全行业都是最快的。这大大超过了何的预期。
在7天的推广模式上，何伯权与郑南雁也有不同看法。IT出身的郑南雁一心打造行业领先的IT系统，并成立7天会，重点推广会员制。而何伯权则强调打广告建立品牌。事实证明，何伯权再次给了郑南雁足够的信任，虽然至今他仍然希望7天在广告上加大投入。他也是从经营者转变为投资者，因此比较理解和尊重管理团队的意见。郑南雁说。
但何伯权对消费者和市场的深刻理解，还是给了郑南雁许多有益的建议。7天的发展速度，曾经是二人争论的焦点。郑南雁一开始打算全面开花，迅速在全国市场跑马圈地，他强调酒店的市场拓展必须达到一定广度才能与消费者互动。但何伯权却倾向于在一个地区深耕，集中开多家店，因为多年的消费品经营经验告诉他，在一个地区达到垄断地位比在许多地区都卖货更重要。两人为此争论到面红耳赤。最终，郑南雁吸收了何伯权的意见，拟定了兼顾广度和深度的拓展方案。
华平到来
7天第二轮融资引入了华平，另一个至关重要的伙伴。
2006年，华平看好连锁酒店业的前途，委派其顾问公司四处寻找再投资机会，当时，锦江之星、如家已接近上市，摩根士坦利投资了莫泰，在其余的经济型酒店中，它们最终锁定了7天，那时，7天在经济型酒店中的排名还未进入前十。
很快，华平基金香港分部的人员主动致电，要求实地调查。某天，一位华平的投资经理走进了7天总部，他发现这竟是一个简陋到没有前台的公司。他按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话。正因为简陋，他们或许认为我们把钱都花在该花的地方了，反而对我们产生了好感。事后，郑南雁说。两天后，此人又表示要7天的相关数据做方案分析。又过了两周，他才表示华平希望和7天团队面谈。
当时，华平已经看过了这个行业前10位的酒店。而7天当时可能还只在第15位左右。但7天的发展速度、模式、经营理念、要点显然吸引了华平，从见面到投资，只用了4个多月时间。
与华平的谈判也并非顺风顺水。他们有时会口是心非，对你公司的某方面表现出感兴趣时，并不一定真的感兴趣。他们有着严格的审核方式和制度，绝不是靠兴趣和直觉判断。郑南雁笑着说，华平在评估管理团队时，会跟每一个团队成员面谈，并评估出什么类型的CEO对7天的帮助最大。
在与华平的谈判中，何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说，为了增加谈判筹码，何主动给7天垫款，保证7天不至于因为资金短缺而贱卖，能做到这一点的投资者很少。
2006年11月，华平带来了超过1000万美元的风险投资，占有20%的股份。而当时，7天还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释，但何仍是7天的最大股东。作为一个典型的财务投资者，华平基本没有涉足经营，但派驻了一位董事会代表，在重大事件的决策上提供建议。华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息，并与我们探讨。郑南雁说。
例如，作为7天的焦点问题，华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。7天团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限，反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高，希望保守一些。
华平还帮助7天打开了新的融资渠道。2007年1月，美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对7天的信心。今年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元，但目前，美林和德意志银行并未派人进入7天的董事会。据7天方面表示，融资后，7天将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域，以及成都、重庆等区域市场。
郑南雁说，和华平一样，美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示，一些看起来做得太适合投资的企业，他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的7天，看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。
某种程度上，7天的运气相当好。如果融资谈判再拖一个月，事情就未必这么顺利了。9月4号，美国的次级债问题开始暴露，好多公司发债已经发不出去了。郑坦言。
7天的第三轮融资中大部分为债权融资。他们希望要股权，但我们希望降低融资成本，所以大多是债权融资。郑南雁解释称。目前，7天将上市时间初定于明年年中，地点未定。
不过，郑南雁也承认，股权投资的风险其实更大，如果公司出了问题，股份将急速贬值。从这个角度上看，在经济型酒店是否存在泡沫尚有争议的情况下，投资者选择债权融资，或许是更为稳妥的考虑。
被钱逼着跑？
肩负着投资人的厚望和债权人的压力，7天惟有背水一战。与锦江之星、如家等先行者相比，这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里？
距7天东四店不远的一条胡同里，是美国连锁酒店速8。相似的大床房，速8折后价约220元，而7天仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍，7天的毛利率大约在50%左右。
低价格的背后要求低成本和高效的营销体系做支撑。
谈到效率，郑南雁表示，IT系统和会员制的营销方式对7天的帮助尤为显著，这也是7天与竞争对手相比，模式上最大的差异。IT管理可以使7天实时监控每一家分店，促进内部资源的全国调配，尤其在集中的财务管理系统下，每10家店才需要一名会计和一名出纳，节约了成本。
基于IT系统，从建立第三家直营店开始，郑南雁发动建立了7天会，彻底抛弃传统酒店的营销渠道，而把赌注全部押在会员制上。目前，7天40%的顾客来自于网上预订，绝大部分顾客都是7天会的会员。此外，会员制还便于对店长的考核。在7天的IT系统中，每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩一目了然，且每月都会考核排名。
在我看来，汉庭的季琦像一辆启动很快的跑车，如家的孙坚则有强大的执行力，而我的特点是总想做最简单的计算表，喜欢选择最直接、简单的经营方式，可能是做IT出身的缘故。郑南雁说。
不过，对于投资者和债务人来说，盈利能力和发展规模永远是一竿最理性的尺。在两年半中，7天在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70家。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。7天又将如何控制风险？
中国饭店协会会长助理张明厚说，其实如果今后打价格战，很可能是锦江之星和如家赢。因为它们做得早，还拿了一批租金很低的楼。因此，7天今后不能靠拼价格，而要拼管理。目前7天的管理体系远不如如家完善，IT系统只能弥补一些管理上的短板。
