整编：梁伟钊
弘章资本创始合伙人翁怡诺：《餐饮企业的成长路径》主题演讲实录
01
餐饮是不是一门好生意？
平常，在跟餐饮界的朋友交流的时候，我们都会聊到：餐饮是不是一门好生意？
如果 从历史融资总金额和总收入的比例关系来判断的话，餐饮是一门好生意。 期间，我们看到过很多白手起家的餐饮创始人。他们做对了一个品类、一个产品，然后成为了非常成功的连锁餐饮企业家，现金流也很好，并不需要太多的融资。所以，跟其他行业对比，餐饮确实是一门好生意，因为餐饮的现金流是非常充沛的。
但是，从另一个角度来看，比如说餐企对于线下流量依赖，特别是去年疫情刚刚爆发的时候，过于依赖可流量，是餐饮业一个明显的短板。简单来说， 餐饮赛道是在相对集中的流量池里争夺更多流量，中间可能只有20%品牌能胜出。
做餐饮，同样非常依赖位置。我们常说餐饮店能否成功，很大程度取决于选址。目前很多餐饮老板都抱怨自己是在给房东打工，因为房租的成本越来越高，压力也越来越很大。
除此以外，餐饮的人力成本也越来越高。但是，从几个成本费用比例的角度来说，人力成本可优化的空间是最低的，所以餐饮老板想从中挤出一点点利润，其实也是很困难的。
从几个角度来看，餐饮这门生意压力确实很大，是一个需要非常努力付出的行业。
从餐饮的演化逻辑来看，一开始大部分餐企赚的，其实都是场景的钱， 也就是流量转化的钱，比如堂食的各种服务、表演等等。但是疫情之后，我们发现赚场景的钱，压力也是很大的。
所以从去年开始，很多餐企都加大了对供应链的投入，往更上游的供应链部分去做布局。同时，大家也开始思考餐饮零售化，试图找到一个新的增长曲线。
我们发现， 从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一， 大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本其实要比单店低，单店没有足够的场景，而连锁餐企开足够的店就是品牌，同时体验就在那里。所以，我们会发现越来越多餐饮企业往上游走，往供应链走，然后实现品牌变现。
从难易的角度来看，其实还有另一个难点，就是单品牌、单品类的生命周期问题。 过去20年里，品牌迭代的周期在缩短， 也就说单品牌、单品类的红利期在缩短。即便是头部企业，面临的压力也会非常大。
02
餐饮企业的“中年危机”
面对这种行业趋势，我们可以推出一个新的结果：从长期来看，一个餐饮连锁企业最后往往会朝着多品牌、多矩阵的方式去成长。而这个成长路径当中，我们也看到 很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。
餐企的“人到中年”就是，曾经年轻过，也红过，但是发展到今天，体量却很难像以前那么红了，增长开始乏力了，尤其是大环境也没有那么好的情况下，碰到了增长的天花板，能守住现金流已属不易，还要面临老客户流失问题，而新客户、年轻人还有可能对自己的品牌无感。
除此之外， “人到中年”的餐企还可能要面对组织力问题。 很多餐企发展到一定的规模后，就开始陷入组织管理的困惑，当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。
在这个过程当中，我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长，并且还能快速融资。过去两年，大家都听到过很多投融资的故事。这背后的逻辑其实很简单： 所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。 如果一个品牌能够拿到高估值，意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。
年轻一代的创始人信奉品牌“早死早超生”，做败了就再来一个，不像中年创始人那般会瞻前顾后。
另外，就是认知迭代的问题。各种各样新玩法出现，这都是大家都会面临的压力。
对比过去，我们会发现 今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。 由于博弈关系和内卷的程度不断上升，在场景端，通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。
当下如果要打造一个商业网络的话，就要从原来思考赚场景钱，转变为思考能不能做供应链， 去扶持别人做前端的运营、场景等，因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。
我们也看到一些S2B2C的商业模式，就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌。我们看到在整个商业连锁类的体系里面，这种模型会越走越大。
所以，总体来看，未来商业的发展，我们觉得供应链会更加重要，因为能够形成连锁化的规模来转化消费者。
03
连锁品牌的成长路径
对于品牌的理解，我们认为品牌是消费者认知的集合。很多人说我创造了一个品牌，我可以说你创造了一个符号。因为 品牌的本质，其实是一个认知的结果，而不是认知的原因。 我们提起一个品牌，实际上这已经是一个被人记住的结果，所以说品牌本质上是一个认知的大池子。
品牌是一个认知的大池子，是一个集合，是一个非常动态的东西。在这个大池子里面，大家不断的增加正向分值，减少负向分值，在越来越竞争化的市场里面寻找让别人记住的点，找准品牌的营销点是非常核心的。
而作为投资机构，我分享一下我们观察、体验、介入整个连锁领域的体会。
连锁品牌的成长路径从来不是平躺的 ，也不是45度角向上的过程，虽然我们有45°角向上的美好愿景。 实际上成长路径是一个阶梯状态 ，在某一个阶段成长得很快，然后就会陷入一个增长陷阱，接着就会出现一个拐点。不同的业态、不同的规模、不同的生意特征、不同的品类结构，都对应不同的拐点。
比如开了四五十家店的时候，此时一般处于单品牌或单业态阶段，能成为区域的领导者，而且越基础的品类越具有全国性特征，但是越基础的品类运营难度和差异化越大。
在商业世界里面，看上去越基础的东西一定是越难做的 ，连锁、标准、运营、体系化，还要维持消费者的热度等等，这实际上是一个平衡的系统。在这个过程中，可能会出现“有规模不经济”的现象，即收入的增长速度比不上系统构建的成长速度，而且越早构建系统，付出的成本和难度越高，不是一个线性的过程。
连锁企业在发生有“规模不经济”现象如何破局呢？这中间可能就需要战略型的资本支撑一下，给他垫一下脚，企业发展也需要规模效应。
另一方面我们还发现， 一些倒下的连锁企业很少真的是“饿死”的，反而很多其实是“撑死”的，所以说有时融到资也未必是好事。 很多企业，恰恰是因为融了资，背负着过高的目标，盲目快速地发展，反而没能管住自己的现金流。这就是我们下面要讲的成长拐点和现金流魔咒，也就是如何应对“中年危机”。
04
餐企要如何应对中年危机？
连锁品牌企业的成长是阶梯状，一个阶段快速成长，然后一个阶段低增长，加上现在疫情的影响，快速开店有着更大的压力。因此，大家既要平衡现金流，又要时刻关注成长拐点的到来。
对于这一类处在“中年危机”的连锁企业，我们给出8条经营核心思想的建议：
1、要做好自己做的事情，不要看别人。 从长期看，所有生意都是平凡的，阳光之下没有新鲜事。
2、没有流动性的估值并没有意义 ，心态要放平。说实话，市场估值有时候只是市场情绪，只是代表了有人看好这个品牌或品类，仅此而已。这背后我们都是叫高增长预期，别看人家一家店估值一个亿，其实没有流动性的估值意义不大，过分关注只会背负更大的负担。
3、从组织上突破。 组织问题大胆吐故纳新，老人情感用钱解决，组织必须不断迭代。实际上，面对不同的拐点，对应的团队可能不同的。一般企业都是做了太多的加法，所以在战略上破局，很有可能的思路是减法，不是加东西。
4、要有认知层面的迭代。 对于很多新东西，大家都要有热情去迭代自己的认知，而且要有执行力。
5、消费者洞察是起点，消费者变化需要不断对焦目标客户。 每个人所谓的战略定位都好，都在干一件事情，结果就是越来越细分，越来越细分的结果就是你的目标用户越来越窄。我们在同样的价格带上竞争，20元品类上涨到30-35元，80元的休闲餐往下降到60左右，从竞争环境来看，我们要搞清楚我们的竞争对手。总体上，餐饮模型是不同定位的差异化竞争。
6、资源有限，一个企业成长的核心是把握好资源。 有限的资源合理配置，把手里的牌打顺，就能够突破瓶颈。
7、当企业有一定规模、有品牌、 在冲破增长的拐点时 ，我们不建议中年企业allin， 不能把所有资源孤注一掷。 因为，不下牌桌最重要，我们要活着，才能成为胜者。
8、有阳光的时候，屋顶阳光好的时候来修屋顶。 总体上我们觉得，长期主义能够逐步的奔着一个更长远的方向发展，可以突破我们的瓶颈。每天进步一点点，这是我们的价值观，能够奔跑的时候快的时候我们就要赶快跑，要慢的时候就要慢得下来。
总的来说，我们都是周期性的产物，某一种程度上周期向下保存实力，看好现金流，照顾好员工，熬过去“中年危机”，剩下的是长期的胜利者。用运气解释人生是我们最后的骄傲。
