作者| 陈世峰
编辑 | 卢旭成
面对越来越重的供应链，越来越贵的流量，越来越难啃的线下渠道，越来越加剧的同行竞争，越来越难管的90后、00后员工……新品牌创业者应该用怎样的状态，总结2021，展望2022？
2021年12月29日，蓝鲨消费联合飞书以《前进吧，新品牌！》为题组织了一场2021新品牌CEO年终分享会。在深圳南山区来福士办公楼的一间会议室中，行云集团、LOHO、维小饭、舞爪、CHALI茶里、FIIL耳机、猫王音响、春水堂、C咖、参半等不同领域的新品牌创始人、高管汇集一堂，结合各自的行业，真诚复盘、反思2021年，展望2022年发展之路。
以下为分享内容完整版，经蓝鲨消费整理：
01
舞爪创始人郑锦清：
三大卤味巨头阴影下如何”老树开新花“？
我是一个餐饮的连续创业者，之前做过一个品牌叫令狐冲烤鱼，全国开了300多家门店，后来因行业、疫情等原因，转型做了小而美、小而精的卤味项目—舞爪。
大家说，2021年难不难？肯定很难。
1、投资难。 投资机构“（2021）上半年疯投，下半年封投”。
上半年，无数的投资人来到公司，甚至一天来几波人，我觉得自己的项目值钱，一天估值涨1个亿的心态都有。下半年，投资人虽然还上门，却越来越冷静。
2、竞争难。 卤味行业的老品牌，2021年全部走年轻化路线，各种创新，各种联名。它们有钱，供应链强，门店体量大，作为新品牌，如何跟它们进行竞争？我们在夹缝中求生存，一直在思考如何进行“断层竞争”，如何通过某个点，打到顾客的心智，让顾客知道我是谁。
3、招人难。 原来70后、80后员工非常耐“打”、耐骂。现在的90后、00后员工，我们敢骂吗？动不动就“老子不干了”。当员工“躺平”，老板就很痛苦。老板要采取讨好式招聘，但摆摊招聘的人比应聘的人还多。
2021年真的很难。作为创业者，还干不干？必须干。
很多人问我，中国有这么多卤味巨头，做卤味还有机会呢？我觉得只要我们够勇敢，够努力，寻求差异化，寻找突破点，我们就有机会占领年轻人的心智。
过去的年轻人认为进口货好，现在的年轻人对国货自豪和认同感越来越强烈。
之前做餐饮，好吃，性价比高就够了。现在的年轻人，光有好吃满足不了，还要好玩、好看、互动，要跟他们不断地链接。
之前消费者买卤味，老板将东西装进一个塑料袋就给消费者，消费者提着卤味在街上特别没面子。当下的年轻人是否喜欢这样呢？
新机会来自于向年轻人提供新产品、新品牌。很多人问我，舞爪跟其他卤味品牌有什么不一样？舞爪有三个差异化：品牌、内涵、交互。
品牌：我们做年轻人的品牌，老品牌逐渐老化，新品牌需要贴近新一代的年轻群体。
内涵：卤味是一个老行业，老树如何开新花呢？
交互：交流不仅仅是门店了，还要线上线下一体。餐饮人不仅会做，还要会卖，不仅要会卖，还要懂互联网，有各种科技和数字化。
差异化选择。 三个做鸭脖的上市公司在前，舞爪哪里有机会？再做鸭脖，舞爪一定没机会，但鸡爪没有老大。做差异化，别人做鸭我做鸡，别人做辣我做麻，更容易让顾客建立心智。
原来做餐饮，产品要多而广，多而全，后来讲究单品致胜，现在又转向广而精，品类要广，产品要精。目前，鸡爪在舞爪店铺的销量占了50%左右。
我们的产品主张是创造味蕾惊喜。原来很多卤味店几乎都是一锅卤汤卤二三十个SKU。但普通的麻、辣，已不能满足现在年轻人了，他们需要复合型味道，要酸辣、甜辣、麻辣，要泰式辣、芥末辣。目前舞爪门店做出了10个味型，每一款味型要让消费者吃出与众不同的味道。
经营逻辑。 我们结合两个万店企业华莱士+绝味的经营逻辑，围绕一二线城市商圈，“既上得了厅堂，又下得了厨房”，现在舞爪大部分的门店开在乡镇、社区，小部分开在一级商圈、商业体。
供应链为王。 卤味是一门供应链的生意。为什么绝味的店铺特别多，味道还相对稳定。而有的卤味品牌，它们的味型不稳定。原因是，绝味在全国各地有20多个工厂，在武汉做武汉人喜欢的味型，在山东做山东人喜欢的味型。
02
C咖联合创始人WING：
从零开始很难，团队是前进的核心动力
C咖这个词来自于C+，因为C+没办法注册。C+其实是China+，我们希望用全世界最好的技术、最好的原料，加上中国制造，在护肤品里跑出一个品牌。
2021年对C咖来讲难不难？很难。因为2021年是C咖的元年，新产品、新团队、新的竞争环境，一切从0开始。
先说新产品。我们做女人的生意，如果创新不是站在她们的角度做，很难让她们有共鸣。
C咖第一步为什么选了面膜？因为面膜是一个大市场。做护肤品，离不开面膜。面膜也是一个极其饱和的市场，门槛低，消费者忠诚度也低。我们花了一点小心思做创新—做小规格的涂抹式面膜。
现在的大罐面膜，几百元买回去，很难有人能用完。我也踩过这个坑，每次用3-5次就不用了。女生的皮肤很少只是一个问题，她们有多方位的需求，比如补水、美白、淡化眼周纹路。如果是大罐或贴片，每次贴上去只能解决一个问题。我们把大罐改成小罐，但它不是次抛，它是一罐用1到5次。我们用8个月时间做了9款不同效果、不同功效的小罐面膜。女生可以精准找到自己的需求。3月15日，C咖在天猫正式上线。
再说新团队。虽说我跟肖总两人，之前有十几年的化妆品行业经验，但2019-2020年我们做了一个互联网项目，隔了2年再看美妆市场，对我俩都是一个全新的挑战。
最后说竞争环境。做抖音和天猫等线上渠道，流量很重要。投流真的很难熬。C咖刚开始（投）ROI低到0.1，直到6月最后1周，在抖音站内站外投的徐璐的视频（注：徐璐，1994，中国内地影视女演员），ROI和投放量上有了大的突破，让C咖的生意上了台阶，8月做到了抖音涂抹式面膜的第一。
现在的美妆新锐品牌，基本以线上为主，像花西子、完美日子、逐本等。做了两三年，线上生意很稳固后，才会做线下动作。
因为我和肖总是线下出身，第一天做C咖就决定了它是一个全渠道发展的品牌。我们今年5月就启动了线下渠道布局，入驻像KKV、调色师等新零售集合店，也入驻像生活无忧等新零售门店。现在C咖有6000多个线下合作伙伴，明年目标是做到2万家左右。
我们认为，线上线下流量的重合度没有我们想象中的那么大，我们希望线上跟线下可以成为一个流动流量的组合。当你有一两万家店时，很多流量是可以反哺线上的。
2021年，如果你们刷抖音，逛线下核心商圈，都会看到C咖的产品。除了To C，我们还有一些To B的业务。2021年7月C咖做到了天猫涂抹式面膜的细分第一。2021年，我们实现了近2.5亿元的回款。今年C咖获得了两轮融资，第三轮融资也确定了。
2022年，团队是我们前进的核心动力。
我们的人才一直按现有收入的两三倍去储备。今年3月，C咖只做了20万元的业绩，当时团队80人。9月，做到3000万元收入，我们按1亿元月销做人才储备。我们认为，现在是业务推着团队往前跑。如果不做人才储备，某一些时间点会来不及反应。现在已不是以前做护肤品的模式了。我们做上一个品牌时，不敢想象一年可以有300倍的业绩增长，但今天就可以。
做护肤品诱惑很多，流量红利的机会也非常多，我经常跟团队沟通，红利要去抓，尝试用不同的模式做，但不能恋战。一定要跳出来，回看增长的本质是什么，核心点是什么。
我们的人才储备比实际业绩要高，除了希望在快速增长过程中，能够承接外。还有一个原因，因为现在市场变化非常快，我们希望有足够的人去面对任何一次大的环境变化。
03
LOHO眼镜合伙人王晖：
存量时代，做品牌才有复利
LOHO成立于2012年，到2022年也刚好10岁了。以前在传统认知中，眼镜就等同于近视镜，是一种医疗产品，随着社会的发展，我们发现眼镜的功能价值和使用场景逐渐发生了变化，变得越来越注重外观和搭配，于是我们就开始向时尚行业学习，希望基于优质的产品品质和专业的验配服务，再叠加丰富的时尚元素提供给消费者更多的选择。
LOHO很早就形成了M2C的业务模式。门店提供展示和体验，消费者在门店完成验光、选款后，我们都会在加工中心统一进行眼镜和镜片的加工制作并直接发货，消费者一般可在24小时内就收到自己满意的商品。
2020-2021年，新冠疫情的原因，更多的消费者改变了以往线下配镜的消费方式，他们直接通过线上选款，提交度数，然后就可以直接完成在线配镜。
回看这几年的零售发展，特别是在互联网领域，各种新的模式不断涌现，之后没有几年又很快消失，当风口来临的时候，业务会跟随流量红利呈现爆发式增长，可当风停下来的时候，生意却面临着巨大的挑战，这让我们深刻反思我们的策略和路径。
十多年前，借助互联网的爆发，企业纷纷在线上开店。而在今天，当中国五六线城市的用户都拿着手机在网上消费时，这也就意味着线上流量已经见顶，电商的红利已经消失，我们应该怎么做？这时LOHO的选择还是回归到产品和用户本身。
以前我们一直在不断拓展增量市场，从2022年起，我们会更加注重存量市场。我们选择的发力点从增量市场扩大到存量市场，从追逐红利转到追求复利。而这对我们意味着什么呢？需要我们基于目前的零售模式打造品牌，因为只有品牌才可能具有复利，而复利在当下甚至未来会变得无比重要。
LOHO很早就通过多品牌来布局眼镜市场，以满足消费者的多元需求，其中：
1、主品牌LOHO， 作为时尚眼镜品牌代表，我们在全国的购物中心布局了近1000家门店，目前产品的价位段是399元-799元之间。 我们的很多顾客在逛街的时候，LOHO以时尚的店铺设计和丰富的商品款式吸引到她们，因为款式好看、服务专业，而且性价比高，所以很多消费者在搭配与试戴之后，会同时选择好几副购买。LOHO作为时尚眼镜品牌，以满足顾客对时尚、高级感和专业的需求而广受消费者赞誉和信任。
2、UOO！优睛，我们将这个品牌作为平价眼镜集合店的概念和形式推出，定价在199-399之间，我们的品牌slogan也是“199，随便买！”。 目前线下大多数眼镜店，一般只有100-300款眼镜，而且价格普遍在500-1000元左右，而优睛店铺的眼镜款式达到3000+款，性价比高。同时店内配备了自助验光仪、自助眼镜清洗机、自助扫码支付等高科技设备，从而能让消费者在进店后，完全可以没有任何干扰地放开挑选，极度丰富的款式，极致亲民的价格，更是给消费者提供优质的购物体验。
3、ALPHA(α，阿尔法),作为公司旗下的设计师品牌，我们在全球范围内邀请了有名的原创眼镜设计师，专门为追求设计感和超高品质的消费者服务，通过别具匠心的独特设计及顶级的选材用料，从而能够满足高端消费的需求。
4、MILLEAGE觅丽季，作为公司旗下的美瞳品牌，我们一直把用户对产品品质的追求放在第一位， 结合消费者喜欢的花色，吸引了大量的年轻女性顾客，而且好评率非常高、品牌的复购也是领先整个行业水平，我们希望通过觅丽季，带给女性用户“只为悦己，睛彩无束”的品牌理念和感受。
多品牌的布局之下，集团在打造品牌的路上做的第一件事情就是梳理好价值观。我们一直讲的一个词叫做“品牌价值”，在实际的品牌操盘过程中，公司一直以企业价值观为核心，坚守品牌之路，通过科技与时尚的结合，带给消费者“一人四镜，一人四片，一人四色”的新价值主张，从而希望藉此产生品牌价值。
在2022年到来之际，在增量市场转向存量市场的时候。 LOHO更加重视新老用户的精细化运营和服务，希望让消费者买眼镜和作搭配的时候第一时间就能想到LOHO。
在当今这样物质极度丰富的社会背景下，品牌的核心竞争力不仅仅来源于产品品质和供应链的保障，我们更需要在创意、内容、文化等软实力上不断迭代优化，以求得跑得更稳、更快。对于LOHO来说，过往我们赶上了时代的红利。在接下来的2022年，我们坚信中国的消费市场会持续增长，如何跑赢大盘，是企业和品牌所面临的实际问题，从增量转存量，从抓红利转向求复利，从卖商品结合做品牌，这是LOHO在未来要持续为之奋斗的事业。
04
维小饭创始人魏强：
为快餐升维，在餐饮的“二楼”创新，开创数据化健康新快餐赛道
维小饭是一个非常新的数据化健康新快餐品牌。
我是做跨境外贸电商的老兵。我从阿里巴巴退休时体重是239斤，一个医疗组织帮我找回了健康，让我认识到营养均衡的重要性。我希望利用我对互联网数据化的掌握能力，做一份能给大家带来真正营养均衡的饭菜。2019年，我在深圳开始做维小饭。
饭菜的普通价值是满足消费者对色香味的需求，这是传统餐饮产业的一楼“战场”。但越来越多的人消费快餐和外卖时，更关心饭菜的营养成分，关心油盐糖等等看不见、摸不着、感受不到，但它影响生命健康的非常重要的元素，这是维小饭在传统餐饮“一楼”价值上开辟的“二楼”创新阵地。
越来越多的人既希望吃一顿正常的、好吃又好看的饭，但又希望这顿饭营养均衡，油盐糖、蛋脂碳（蛋白质、脂肪、碳水）等热量的摄入均衡。
消费者对快餐消费提出了新的需求，但传统的餐饮并没有真正满足。维小饭就在做这个事情。首先我们是一个正常的、好吃的快餐。好吃来自于匠心、手艺。所以，我们不仅有现代化的中央厨房，还有米其林大厨、亚洲料理大师和中国名厨其次，我们是一个营养健康的快餐，健康来自于数据。营养成分均衡才叫健康，它跟好吃没有关系。油盐糖不是毒药，它是生命必需的营养元素。但是好吃的吃多了，不需要摄入的营养元素超了，它才不健康。所以适量才是关键。
如何适量？这是数据化的事情。维小饭将数据化技术和营养成分相结合做出了数据化健康新快餐。如何做到？线上线下相结合。线下是小盒饭，我们用“乐高积木”的方式，它是一个小盒饭，就像日本的定食和便当。一个小盒80克到100克，现在当前一般有70个SKU互相组合，还有库存SKU。完成吃饭时两个维度的复杂匹配：第一是口味。吃饭不是吃药，所以好吃很重要；；第二是营养成分的数据。就是油盐糖及所对应的蛋脂碳等营养成分的数据。维小饭通过线上的数据处理，线下的（产品）模块化、营养成份标签化匹配，来实现口味和营养成分数据这两点的处置。
2019年我设计产品时，采用了今天红火的方法叫预制菜。为什么采用中央厨房预制的方式呢？主要是基于食品安全的考虑。快餐想做大做强做健康，食品安全第一位。用传统的厨房来分散加工、生产，在一个开放的环境下，水、空气、器具，染菌的概率确实很高，尤其是大规模的供应。
我们在深圳龙岗的中央厨房有7000多平米。我们用生产药物、奶粉的“全防化”模式去做快餐，10万级洁净的车间去做普通的一日三餐，还有三个米其林大厨带领一帮厨师去研发用户们喜欢吃的菜品。
菜品从中央厨房出锅后，温度是70度，通过真空预冷，10分钟内从70度降到6-8度（易染菌温度是10-60度），实现锁鲜和杀菌，染菌为零。再通过冷链，将冷藏（而非冷冻，冷冻会破坏细胞壁）的小盒饭配送到我们自己在城市的分布式小站，触达消费者，口感上几乎没有衰减。因为我们的小站及零售端更多的是用户便捷提货点功能，所以在终端上对餐品的参与率极小。这样即使开1万家店，终端管理上没有负担。否则做餐饮连锁，100-200家店是一个槛，前端的操作、运营管理以及和食品安全等都是一个巨大的黑洞和挑战。
2020年6月开始，维小饭用外卖的方式为用户提供服务，2021年10月开始，维小饭在深圳广州的CBD设置终端小站面向消费者（现场提货模式）。我们线下的点位不叫餐饮店，叫服务小站。我们应该算是第一个进驻城市CBD写字楼大堂的快餐。今后可能会出现一种场景：左边是星巴克或瑞幸，右边是维小饭。。在2022年上半年，维小饭将会在广深新开200-300个小站，希望密度跟瑞幸差不多。
餐饮是一个古老的行业，如果我们还在色香味、就餐环境上做创新，那还是“一楼”维度的创新。维小饭立足于“一楼”的价值，但主要在“二楼”做创新，也就是在做好色香味的基础上，结合今天的互联网和数据化技术，来做一份营养成分可量化的新快餐。我想这既是一种创新升维，也是一种消费升级。
对于CBD白领、商务人士、年起人群来说，吃了维小饭，相当于享受了一种“5+2”的生活方式。即上班的5天按身体健康的标准（即吃饭讲营养，营养讲数据）来生活，周末2天按心情愉快来生活。这也许是维小饭要给用户在饮食上带来的一种生活方式吧。
05
CHALI茶里董事副总裁孙志国：
艰难时势更要抓紧年轻人
回顾2021年，难吗？其实每个时代都挺难的，但每个时代也有（每个时代的）机会。理性的消费者始终是一批人，年轻人才是主流。看年轻人的消费趋势，了解年轻人的消费需求很重要，这会给我们（带来）更多的机会。
2021年，国内的老品牌反应过来，杀入新品牌（赛道），广告、渠道等费用水涨船高。新品牌能做的事，老品牌可能只是决策慢一点，一段时间以后，它迅速介入，会投入很多成本。品牌要有能变革自己的勇气或能力，这一点更重要。所有品牌出现问题，一定是从内部开始的。一个时刻警醒的品牌会越来越强。
CHALI茶里的消费人群开始定位在22-35岁的年轻女性，主打产品是原叶三角茶包。跟名创优品的合作让我们的消费人群更加年轻，双方敲定今年3月樱花季做一款产品，限量6万份，上500家店，2周就卖掉3万份，PK掉所有传统终端。为什么？因为它符合年轻消费人群的需求。在名创优品，你可以看到很多初中生、高中生，这让我们的消费人群画像更新到了18-35岁。
CHALI茶里诞生之日起，就要面对国内、国际巨头的竞争。CHALI茶里的团队如果没有战斗力，品牌就会真的不行，就是不断通过一场场的战役，让自己越来越强。
2022年，我们不觉得有多困难，会给想要做成事的人机会，持续往前走，排除万难，能做出自己想要的事。
未来，不管是面对的是消费升级OR降级，CHALI茶里都要深入了解消费客群的需求，做他们需要的产品，出现在他们在的场景里。
06
参半联合创始人张轶：
不要做”教导主任式”品牌
参半创立于2018年，从2020年Q4开始陡然加速，原因是上线了漱口水爆品。2021年，参半漱口水大瓶装全网卖了超过2000万瓶，中国市场第一、全渠道第一。2021年7月份，参半完成了4亿元的B轮融资。
这是2021年参半迅猛发展的表象，背后是三个关键词：
1、快消化
在过往的20年时间里，国际老牌漱口水品牌在中国一直把漱口水当药卖。参半在筹备做漱口水产品时，把它当作饮料和水来思考。这个底层逻辑的变化看似微小，却决定了产品的各个环节不同。
首先，消费者体感方面，参半改变了消费者对于漱口水产品辣口的认知。其次，在观念上，改变了之前漱口水给消费者呈现的非常严肃的中年大叔或医师的形象，取而代之的是一个邻家小哥哥的形象——轻松、愉快、活泼。
2、全渠道
作为一个线上起家的品牌，参半早已实现了线上主流平台的全覆盖。2021年，参半发力线下渠道，基本实现了全覆盖，包括KA、药房体系等各个渠道。
3、大流通
所谓的大流通，是快消化和全渠道叠加后带来的总和效应。其最终的形态表现为：有足够快的消费能力、流通速度，并且遍地都可以看到和找到。
纵观发展历程，参半总结：只有提升了产品的消费频次，达到足够广的覆盖度，才有可能成为一个日常用品，而不是像过往大牌做的漱口水，是解决特定问题的药用型产品。
参半还深刻认识到，品牌运营方往往会犯一种低级错误——品牌方视角，用Z世代的一个词叫“爹味十足”，就是喋喋不休地教导消费者，但Z世代根本不吃这一套。因此，新品牌要从悦己的角度出发，让消费者感觉像是一个邻家小哥哥，才会被品牌吸引。
那么，新品牌如何才能做到？
Z世代消费的底层逻辑，不属于求生式消费或保命式消费，而是一种从容的状态。举个例子，为什么线下渠道里，便利店渠道有长足的增长？因为五年前的便利店，是母亲辈或办公室白领进行日常生存型或应急型消费的场所。而Z世代逛便利店，抱着一种逛游乐园的心态。
今天，售卖产品的基础功能只是一个必选项。在这个基础上，阐述品牌，提供品牌的态度和价值。只有做到这些，品牌才能既提供消费者所必要的功能，又能被消费者以喜欢的方式接受，而不是一个“教导主任式”的品牌。以上种种，都是参半做明星营销、KOL营销和新人群营销时总结出来的经验和教训。
2022年，参半希望服务于10亿国人的口腔护理需求，为全民口腔健康贡献一份力量。
07
猫王音响联合创始人尧铭侃：
击穿兴趣才能找到增长的新杠杆
以前，我们叫猫王收音机，现在叫猫王音响。在短短两三年时间内，猫王做到了细分品类第一，甚至是桌面蓝牙音响的第一名。
2021年是后疫情时代，快消品很难，猫王作为耐用消费品更难。所有的消费品都（靠）爆品起来，但今年面临的大环境是VUCA时代，一个不确定的时代，永远不知道下一个爆品在哪里。
随着推荐算法的盛行，大家获取信息的方式发生了天翻地覆的变化。猫王认为，击穿兴趣可能是一个新品牌的增长杠杆。这是因为：
过去是人找货。人找货的底层逻辑是品类逻辑，即消费者只能买到已知的产品。
现在是货找人。短视频和新电商形态，意味着消费者会买到未知的未知，这是兴趣逻辑和场景逻辑。
2021年，猫王做了几个MVP验证，小有成效。得益于我曾经是美术工作者，猫王在这个事情上会挖掘更多的底层逻辑——如果只是买个IP，做一个品牌，和改变产品形态，重新创造一个场景和击穿兴趣，这是两件事。在这种逻辑指导下，猫王跟《王者荣耀》联名产品，通过击穿兴趣获得了20%的系列增量。
20%的系列增量主要看两个方面：第一，看后台数据，买这款新产品的人和过去买老产品的人重叠率非常低，还不到20%，说明是新客群。第二，看新产品的增加会不会造成老产品原有SKU的（销量）下降，通过数据发现并没有。
从这个角度来看，猫王引领了新的风向——消费电子的礼物化、文创化和女性化。它把一个消费电子做成人文作品，这是其他消费电子、数码电子品牌做不到的。
猫王做成这件事背后的逻辑是人文环境的变化。人文环境的变化会产生一些兴趣迭代的温床，这些温床已产生了很多产品，比如汽车。今天，新的人文环境正在产生，如果品牌不做变化，产品不做变化，必然会落伍。
2021年，猫王还推出了一个全新的子品牌叫XOG，刚上线两个月，现在只有天猫店。从后台反馈的数据来看，XOG跟猫王的数据完全不一样，猫王天猫店铺70%是女性，这个店铺70%是男性，甚至还有20%的女性买来给自己用。
猫王音响卖的是无用之用，很难讲出产品的痛点，但可以跟Z世代、00后消费者有共同的兴趣，在读懂他们语言的基础上对他们“下手”。
2022年，猫王会考量猫王音响能不能把人的兴趣和新场景激发出来。接下来，猫王会通过XOG慢慢去拓品，给大男孩营造一个全新的、对于未来科技和生活的想象力空间。
08
FIIL耳机CEO邬宁：
“特别难和特别卷”如何战而胜之
FIIL成立于2015年，中间也经历过低谷。
2021年，FIIL碰到了各种各样的难——工厂突然没工人了，突然某一颗芯片买不着了，突然限电工厂开不了工，上游原材料各种涨价……
2021年，还特别“卷”。这个品类大的份额被手机大厂吃掉，FIIL夹缝中求生存。FIIL的策略是做一些差异化的产品。今天的消费者很聪明，会通过各种渠道看耳机的性能指标、参数、评测，凭什么让消费者买FIIL呢？
FIIL做的是大众精品音乐耳机。首先是大众，做到大众消费者能买得起的价格；其次，它跟手机厂家做的耳机又有区别。因此，虽然FIIL不能抓到一个大的市场份额，但也会有一波忠实用户留下来，反复复购。
不管企业在外部遇到怎样的困难，最关键的还在于“内省自己”，创始人的主要任务是定战略、找资源、用人才，FIIL 2022年的目标是打造团队。
公司就像一个“铁三角”——产品团队是后防，前锋是销售，中场是市场营销，公司的掌舵者像一个主教练。他的任务是首先保证不能有一块拖后腿，其次是让这三个核心形成张力。
三个核心“铁三角”再往下细分：产品的小三角——产品经理、研发和供应链；市场营销的小三角——内容、媒介和品牌；销售的小三角——线上、线下和其他渠道。
最近一年，FIIL做的事情，就是确保第一层的大三角和每一个小三角，每一个岗位上都找到合适的人才，并有良好的激励机制。激励机制主要表现在两个方面：一方面是待遇，另一方面是信任感，让他们发挥。
FIIL认为，一个品牌或公司创始人，骨子里是利他主义者。
第一层利他，指的是做的东西对消费者有价值，超出预期，消费者喜欢并愿意购买。
第二层利他，是指员工在公司，做了这么多年，付出努力，有没有成长，有没有获得合理的、甚至获得超出市场平均水平的回报。
第三层利他，是指对公司股东负责。公司有没有盈利，股东能不能退出，并获得一定的回报。
如果能做到让三方都能获利，公司自然而然可以成功。
不管碰到什么外部情况，FIIL有一个清醒的认知：首先，团队要靠谱，特别是核心人员要靠谱。其次，这个团队要团结，确保大家具有共同的愿景和文化。
再困难、再内卷的行业，最终还是比拼团队的战斗力，比拼团队的组织力，努力程度和每年的提升程度。只要将团队打造成精悍之师，任何困难都可以战胜。
09
行云集团澳新南美地区部总经理陈舜Sean：
用工具提升全球化协作效率
行云是中国领先的消费品数字供应链服务平台。2020年，在进口供应链领域，行云做到了230亿元GMV。2021年，行云开始全面布局了出海数字供应链服务，在全球72个国家有自己的本土团队，构建了一个本地化的服务网络，助力中国品牌全球化发展。
过去，中国的跨境卖家通过亚马逊和eBay等线上平台贴牌铺货销售。今年，由于国际环境的变化，特别是后疫情时代，中国供应链的产能优势不断体现，很多平台限制中国品牌的发展。行云通过建立本地化团队，简化品牌出海时面临的问题，帮助中国品牌成为全球化品牌。
由于行云集团在72个国家有自己的团队，管理上带来很多挑战。行云通过使用飞书提升公司运作效率，降低内部工作成本。主要是通过三个方面实现：
首先，飞书的日历、妙记和实时翻译功能，可以让行云集团高效地跟全球各地的同事沟通。
其次，日常工作中，行云使用最多的是飞书云文档。海外跨团队跨时区的协作方面，可以通过云文档进行协同编辑等多项功能。飞阅会为行云提供了一个提高效率的方法，可以缩减会议时间约40%。
最后是OKR。OKR作为目标设定和跟踪完成的管理性工具，比KPI更加灵活，也更具战略意义。飞书的OKR首先是扁平化管理，其次全球不同国家主营业务有很大的不同，需要业务非常灵活地调整，OKR比KPI更适合。行云集团管理层发布自己的OKR，可以让全公司人在飞书知道领导这段时间最关心的业务是什么。设立OKR后，行云通过长期的拉齐复盘，公司各级人员可以重新审视自己的工作进度。通过开会讨论的形式，行云对OKR进行探讨和修改，从上到下、从下到上进行拆解和拉齐，所有的员工可以跟上公司的步伐，与公司共同进步。
2021年，行云已经成功帮160个中国品牌出海。2022年，行云将从全球履约，支付结汇和商品交易撮合三个方向，帮助更多中国品牌海外崛起。
10
春水堂创始人蔺德刚：
消费品瞄准边缘需求做不长
2021年，春水堂正式成为“男性的朋友”。
春水堂从2020年10月开始卖硅胶娃娃，以及在硅胶娃娃的基础上做机器人。春水堂追求的是“造假”，把假人做得无穷逼近真人。
实际上，对伴侣机器人、性爱机器人，我原来持悲观态度。因为性是媒介，繁衍是本能，性爱机器人并非刚需。但看到产品之后，又特别震惊——虽然明明知道是假的，还是会被“她”感染。
2021年，我总结了几个关键词：大小、长短、软硬。
第一、大小。我是产品人和营销人，不是运营人。因为我讨厌运营，喜欢创造。这我做消费品牌犯过的最大的错误。前年，一个代理商在亚马逊做我们一款产品的代理，公司只有三个人——夫妻+中国翻译，2019年利润1000万元，2020年利润1200万元。一个业外的朋友找我咨询情趣用品行业想入行，我说这行业太分散做不大不值得进入。她说她一个朋友做情趣用品行业一年赚了8亿的利润。我低估了所在领域的天花板。实际上，我们认为自己的阵地不够大，其实放眼全球，没有小市场。硅胶娃娃也是情趣用品中特别细的细分。
第二、长短。我可以在相对短的时间内，把一个品牌小范围内炒热。但我发现一个问题，基于传播的品牌都不长久，因为传播动力总是有限，传播久了就变寻常。大量的品牌始于传播，死于传播，或始于网红，死于网红。
因而，消费品牌要回归根本。格力空调做的就是空调，没有其他花哨的功能。华住酒店就是用来住的，要舒服、干净，这是本质需求。一切消费品，真正长久的都是基于消费者最本质的需求，边缘需求做不长。
第三，软硬。传播营销是软功夫。品牌做久要靠硬功夫，要解决本质需求。我们做品牌、做产品特别容易自恋，总觉得自己家的孩子特别好，但对于芸芸众生的消费者来讲，我们就是路人甲乙丙丁，给你的注意力就是1秒钟与10秒钟。因此，一眼可见的足够大的差别，是一个产品获胜的关键点，这就是“硬”。
我们做硅胶娃娃学“雷布斯”，这是我们第一次做低毛利的事情。因为我认识到，高毛利就是高价，低效率。
第四，多少。我有一个极端的想法，觉得这个世界上不存在品牌，只有货。什么意思？可口可乐是品牌吗？不是，你买的就是一罐经典的可口可乐。红牛也不是品牌，就是一罐饮料。如果IPhone把自己做成千元机，瞬间就不是品牌了。这是我理解的品牌无溢价，最后品牌往往成为货的代名词。
很不幸，春水堂是个泛名词，是卖性用品或做性玩具的，它是品类，不具体指某个产品。从这个角度来说，坚守“少”比开拓“多”更正确。我们攻下来一个心智关键词太难了，攻下来、守得住特别重要。
