北京最大规模的美术产业基地即将于11月8日试营业，而这个基地的缔造者之一正是集美（查看地图）家居集团，对于家居企业进军美术产业，集美对外解释发言是：随着消费者对建材家居的需求由耐用、实用，向美观、时尚发展。尤其是中青年消费层次，对艺术品位的追求和加工工艺的挑剔，集美进一步解放思想转变观念，突出强调泛家居理念，让美学原理和艺术工艺渗透并体现于建材家居的设计、制作、营销等各个环节，同时让建材家居行业的上游和下游产品得以迅速延扩。
可以看出，集美的这次美术产业与家居卖场的整合，一定程度上引导了家居行业的消费观念，迎合了市场消费的潜在需求，此外集美相关负责人表示在政治文化的中心北京，目前还没有形成规模很大的艺术产业基地，说明了这次动作对推进艺术产业化的进程也起到一定作用。难怪在集美联谊会上画家代表慷慨激昂表达了艺术要发扬光大、变成财富，画家不再贫穷。
将艺术产业纳入经营范围内，显而易见，集美在风风光光做加法，那我们要提问：集美这次整合是否能成功？
那先来看做多元化经营成功的企业案例，数码行业的佳能公司，以核心竞争力为基准，经营的照相机、计数器取得成功后，又在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，随后不断进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功；还有家电行业的海尔集团，以行业相关程度高，成功率高为准则，主要经营的产品为电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种，其多元化经营堪称中国企业的成功典范；还有松下，以行业相关性为准则，比如行业间构成上下游、配套等关系，开拓了多元化经营的新篇章；这些都证明了成功经营多业态的操作性以及可行性。
那么他们的背后共同点是什么呢？总结为两点：一个是自身的核心竞争力，一个是跨行业经营的行业相关性。业内人士诠释了以上两个观点：企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才能取得成功。然后以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，这个范围就是我们所说的行业相关性，最终会在各个领域均取得成功。
我们回到这次整合动作，集美推出的北京卢浮宫主要展示和销售各类油画国画、美术工艺品、古玩字画、画具画材教、进行讲座、拍卖及学术交流等活动，集生产、培训、销售为一体的完整产业链，为画商、画家打造出一个巨大的商业平台，每个画家每年一次性交纳包括水电费等在内的人民币2万元，艺术品的销售额的20%为企业所得。这可以看成是家居卖场模式的延伸翻版。
那反过来再看集美集团，集美的核心竞争力表现为四点：章鱼式的发展理念、地产家居的契合运作、独特实惠的促销模式、以人为本的企业文化。这个核心竞争力和进军美术产业的整合战略也不冲突；而集美这次美术产业与家居卖场的整合的举动，则是泛家居概念的延伸，也坚持了行业相关性的原则。
那我们能否得出结论集美就是成功的呢？也不能。早些年万科地产的王石就有话讲：多元化经营路线，由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。所以集美这次整合最后是否成功，可能还是需要时间来说明。
（作者：砉子胡）
