提起书亦烧仙草，可能很多人都没什么深刻印象。
不像瑞幸、茶颜悦色的品牌那么响亮，也没有COCO、一点点老牌，更不像茶百道扩张得这么快。论客单价，前有高客单价的喜茶奈雪，无论产品、营销、社交热度亦或是数字化都几乎走在茶饮行业前端，奈雪前不久还上市了，喜茶被估值600亿；后有低客单价的蜜雪冰城，今年一月，蜜冰也完成了首轮融资并估值超过200亿元人民币，预计将于年内完成上市流程。
书亦烧仙草，好像就那样？
不不不，其实可以从一些信息中看出“不对劲”：
目前书亦7000家门店、千万级的会员数据、以门店为单位建立社群，据说有些门店管理的社群人数已过千（那算算整体的社群用户...）
书亦去年还成立了信息中心，今年成立了用户运营部门，这部署意味着什么？懂的都懂。而且，作为一个加盟品牌，书亦门店多，还口碑好，几乎没任何爆雷，稳得一批——这是什么意思，懂的都懂。
且，“书亦是赚钱的”(后面细说），这...平地一声雷？！
信息量好大！如果是真的，可能得霸屏热搜十天半个月，毕竟众所周知，茶饮是不那（kui）么（si）赚（le）的。
市面上不乏书亦的拆解，翻遍这些文章之后，我发现大家对于书亦的认识，其实跟所有做得好的茶饮品牌的差别都不大，离不开供应链、流量、价格低、下沉市场、极致性价比等等这些常规操作，问题来了：这样的品牌一抓一大把。无论媒体老师们如何盛赞书亦是行业「隐形冠军」，都难以以理服人吧？
为了弄清楚书亦的增长从何而来，以及推翻那些无谓的吹嘘，市面上所有关于书亦的资料，我几乎都翻完了，结果发现供应链、流量、定价、成本、下沉市场、营销等等这些确实是书亦稳的原因，但，表面了——
深究下去，是整体战略部署的结果。
如果拆开单看某一部分，其实并不具备参考性。
这或许也是为什么逐字逐句「抄作业」都得零分的原因：抄对了答案填错了题。
站在上帝视角分析问题或许简单，但我们试图为你提供不一样的答案。秉承一贯传统，我们依旧是不吹不黑，公正开扒！
关于书亦烧仙草做对了什么，以后还会做什么，我们分为三个阶段进行分析：
阶段一，产品扩张策略
阶段二，成本领先战略
阶段三（也即当下），用户品牌战略
01
阶段一 产品扩张战略
前期的书亦烧仙草，一靠产品起家，二靠扩张策略。
首先是产品。书亦烧仙草一开始名为85°tea，专门做奶茶，所以跟很多奶茶店一样，也差点黄了。
幸好，后来他们出了一款王牌产品，烧仙草奶茶，成了消费者心中的记忆点——做烧仙草的不少，但烧仙草这条赛道上的人不多；做奶茶的不少，但卖烧仙草奶茶的就那么一家。
或者说，在十几年前他们刚起步的时候，根本没人做。
说白了—— 赛道小，小到没多少人做烧仙草奶茶；赛道大，不仅少人竞争，以烧仙草为主的细分市场也还是蓝海；赛道人少，几乎只看到书亦一个在跑。
书亦的价位在茶饮行业中属中低端，且不论奶茶成本低，铺租、人工、仓储、供应链也都需要成本，这个价位这个料多，书亦如何赚钱？薄利多销看似是唯一的出路？
其实，妙也妙在这个价位——在校园里受欢迎，在小县城里受欢迎，在大城市的一众高价饮品相比...市场之大，哪都是生意，根本不愁。
靠着烧仙草活下来之后，2017年书亦创立满10年之际，他们拥有了100家门店，并不多——这十年，是蛰伏期。
书亦的核心产品和产品特点在这期间不断聚焦强化，例如：从85°tea改名为“书亦烧仙草”、主打烧仙草、Slogan改为“半杯都是料”、店面形象和大小、营销方式、确定主攻市场等等，从初级市场反馈而来的品牌护城河终于建成。
2017年，书亦拿着经过市场检验的一套模式正式开始扩张之路。
初期扩张阶段，书亦的开店策略用两个字就能概括完：渗、透！
他们的做法是，先在城市中心辐射的周边县级市开店，俘获一把周边人民的心，提升品牌势能之余把钱赚到，之后才逐步扩展到城市中心。在巩固经营状况之下再扩张，稳！
为什么稳？
举个例子：广州天河区（CBD区域）是喜茶、奈雪的大本营，如果从一开始就跟他们贴身肉搏、加上铺租/人工/水电等等，一听就是不划算的事情。而书亦，先从白云区、花都区、荔湾区、越秀区、黄埔区等等物价相对便宜且人多的区域开起，等验证市场有效，也赚到钱了，再来天河区抢生意。
喜茶奈雪虽然占领高地，但高地数量毕竟有限。慢慢渗透城市的书亦，不仅开进喜茶们的核心商圈，还把周边的街边、购物中心统统占领，辐射更加充分，拿下城市里大大小小街道商圈的话语权，群众基础极为巩固。
当喜茶奈雪在新一线城市的门店数均不足200家的时候，书亦已经逼近2000家了。从产品价格来比，书亦是低，但从门店租金、人力、辐射范围来比，地段决定价格，未必不赚。
到了2019年，书亦门店规模到达3500家。跟蛰伏期一样，2017年-2019年三年期间，书亦的门店巡查、食安、团队管理及加盟商的管理等等方面也在逐渐完善（这些我们后面详细说），甚至成为行业标准——又为下一步扩张夯实了基础。
可以发现，无论是0-100家时期，还是100-3500家时期，书亦都是通过市场反馈调整方向，跟“大刀阔斧”几乎绝缘。这种以小成本打基础、从“低”做起的方式，确实慢，却有利于根据经验积累及时调整自身，试错成本极低，直接杜绝诸如“大象转身”的难题。
做事情，从来都是0-1难，但前期踏实（书亦过于踏实了），后期便扎实——2021年，书亦门店超7000家，多方独立信源都表示，“书亦是赚钱的”。
行内人，应该都知道这意味着什么。
02
阶段二 成本领先战略
提起书亦，绕不开“极致性价比”，说白了就是售价低而料足——茶饮行业真的太「卷」了。
尤其在下沉市场，再卷，就真的没钱可赚了，利润太薄，加盟商赚不到钱，垮台；不然就是一味收加盟费，赚加盟商的钱，照样垮台。为什么近年来那么多加盟商在新闻台血泪控诉品牌“加盟的时候说能赚钱”，不也是这个原因。
而书亦——价格在整个茶饮行业而言，属中低价格段，同时，是一个加盟品牌。
Double kill！还能赚钱？
前面提到的试错踩坑后的模板只是入场券，要留在茶饮行业这个红海，需要更多资本支持。尤其对于玩“极致性价比”的书亦而言，然而，书亦并没有资本介入，烧的是自己赚回来的一张张钞票来扩大版图。烧一个店或许可以，烧出100家店勉强过得去，7000家？未来的10000家？
可想而知，靠的不是烧钱，这“极致性价比”能赚钱的背后，实际上有个专业名词，叫做——「成本领先」。
首先是，加盟成本。
这类品牌有多容易爆雷应该不用多赘述。发展至7000家甚至今年要冲击万家门店的书亦，深谙此道。所以，让加盟商先赚到钱，一直是书亦的第一要义。
赚钱，得从加盟商加盟那一刻开始，别想歪，不是加盟费，而是「加盟」本身。
书亦的加盟流程和要求，忒多。除了要通过申请表审核、加盟商面试审核、店铺选址面试审核，还要求有资源、有管理经验、有钱，更要求加盟商亲自参加培训、全职经营/管理店铺，对加盟老板的上班时间还有要求。
书亦是铆足了劲保证加盟商优质，把每一家门店都当作直营看待，而不是你买我卖的“租用品牌”。可以这么说，但凡有丁点无法胜任门店经营的加盟商，直接淘汰。
所以书亦+一个有基础的加盟商=强强联手，干啥啥都行。
书亦在一些采访中曾透露过他们对于加盟的态度：克制与敬畏。
可谁又能想到，书亦7000家门店都不怎么亏钱的真相竟是不（克）赚（制）钱——从源头掐掉有风险的加盟商，抗风险意识/能力一流。
或许你会问：书亦严防死守加盟商，招商同意吗？那不是掐了人家财路？
虽然加盟难，但挡不住如潮水一样的加盟商啊！所以招商要拿的钱...
但，在书亦，像招商、督导这一类跟加盟商有关的职位，他们的提成大多跟开店之后店的运营情况挂钩——要对自己选址的这个门店的业绩负责：
门店业绩达标，提成到手；门店业绩不达标，倒扣，还将面临总部考核他们的选址问题。负责巡查门店的督导也同样，他们的KPI中很重要的一部分就是门店的业绩好坏。
因此，在加盟商进场之后，招商和督导会全力协助门店，“加盟之后就撒手不管”的情况不会在书亦出现。也因此，招商并不会为了开店而开店，断绝了招商薅加盟商羊毛的情况出现，门店与招商、督导业绩挂钩也保证了书亦新门店业绩及存活率。
书亦招商、督导的内心OS：不会开店就别来开店。
或许你又会问，加盟商跟我们探讨的成本有什么关系？
从源头筛选出优质加盟商，从门店开张开始扶持，加盟商的实力本就不差，还被推着赚钱，加盟商赚到钱，书亦也赚到钱，品牌力提升，更多人加盟，一套良性循环就此形成。
加盟商的质量、加盟商能否赚到钱，实际上直接作用于书亦的整体业绩。
如若不在加盟商这一环节加以管制，后果可想而知：门店亏钱，亏的只是加盟商吗？假设加盟商忍气吞声，那还好，遇上像我一样暴脾气的，估计就是挂几天头条的社会性新闻，官媒老师们、食安局老师们可又有得忙了——加盟商亏钱，品牌亏的更多，还得把声誉搭进去，这其中涉及的成本，估计不需多赘述。
这可能也是书亦所说的对市场的“敬畏”？跟市场合作共赢，而不是简单的我（ge）卖（jiu）你（cai）买。
其次是，原料成本。
一是原料本身成本低。奶茶原料本身就不贵，大概此刻你们脑海里都飘过“暴利”两个字。原料本身价格低，但书亦可以压得更低——书亦主打的产品是仙草，别人家一件产品只拿10件货，书亦一件产品拿100件货，原料自然成本可以一低再低，可能一压就压成行业最低。
早已实现标准化生产的仙草原料，供给稳定，也减少了供应链的负担、风险。远比鲜果茶这种需承担供应链风险（季节限制、价格波动、原料新鲜度、保鲜）的品牌要更安全、价格更稳；
二是供应链强大。餐饮连锁的扩张成败很大程度上依赖于供应链，尤其对于讲求即时性的食品行业而言，且不谈（虽然不能不谈）能否灵活调度仓库、运输、配送、仓储及成本问题，供应链条越长、越复杂，也意味着食品受到污染和腐坏变质的风险越高，一句话——成本太高。
据说当年书亦老板吃过供应链的亏，导致前期省外开店失败，于是才有了2014年书亦自建仓配的事。
目前书亦在全国有21个仓储物流中心，以半径200-300公里进行覆盖，每仓3千-5千平，还设置了前置仓（前置仓即比全国性大仓库小、但离消费者更近的地方所设置的仓库，时效性更高。例如，大型电商下单后配送时间最快为4个小时左右，而前置仓则将配送的时间可以压缩到0.5~2.0个小时）大大提高了仓配灵活性。
当然，供应链的强大还不止供应链本身，还有组成供应链的这些方方面面。例如，升级了IT系统，打通了前后台数据链，也上了各种数字化工具。
举个例子，书亦数字化服务商之一 ——SAP，供应链“大管家”，协助书亦解决物流运输 、产品规格及质量、原材料采购、货物仓储及库存管理等问题，并形成数据化的资源管理系统。
简单理解，仅结合SAP所提供的数据，大至某段时期全国门店的原料购买/使用/支出/剩余等情况，推断市场动向、小至每家门店该备多少货，如何节省单日成本，都可以有一个具体的数字和一个具体的应对方案。
也即以工作流程为导向，对所有采购处理最佳化，甚至可以自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本。
只要你细心留意书亦的扩张版图，就能发现书亦的扩张大都以仓储物流中心为原点，在仓储可辐射范围内扩张：在减少供应链成本的同时，也降低门店仓储、物流等等压力，把需要扩张会带来的管理及品控风险减到最低。
各种的数字化系统又再次降低其中的成本，如SAP其实就是提高了门店的自查自纠的能力，提高财务管理的效率——
真 · 三百六十度无死角降成本！
当然，SAP的功能远不于此，书亦用上的功能有多少我们不可而知，而书亦采购的数字化工具肯定也不止一个SAP，或许降本的范畴比我们估计的要少/还要多？字数限制，不再赘述，有兴趣的同学可自行查阅。但可以确定的是，数字化、打通全渠道数据，于整体业务而言，最终指向还是降本提效。
在远远未到1000家门店的时候，书亦已经开始自建供应链之路，对于当时的书亦而言，是一件吃力不讨好的事情。但，如果没有花这些钱、大费这些周章，光供应链这一块就能彻底断绝了平均每月开店超过100家的可能性。
战略高度之高，让人叹服。
最后是，管理成本。
老板们一看到“管理”二字，可能就要长叹一声，没有比管理更难的事情了。
于书亦而言，难度以倍数增加。首先是人员管理，加盟商几千，加盟商下面的员工又几千；其次是门店管理，财务、食安、运营（活动运营、用户运营等）、进销。如何培训？如何保证规范化？如何统一管理？如何...？
书亦采取分公司/营运部+督导+线上的方式进行管理。
2017年，书亦通过集团化+在各区域成立分公司的形式发展，到目前为止，书亦拥有9个分公司（最新的一家分公司，在今年六月成立）。分公司的职能是管理地区加盟商，属于地区加盟商的管理机构，逐渐形成更具终端控制力的组织框架，减轻总部的管理压力之余稀释管理成本。
有些职责是分公司和营运中心能兼任的，也有些只能隶属于总部——比如，督导。督导的作用再清楚不过，比如，让总部的政策/标准有效地传递到每一个消费终端、培训门店人员、检查终端门店的经营情况及标准化程度。大多数情况下，他们都采取明察暗访的方式（好刺激），从总部一走就是一个月，这一个月里跑几十家门店，里里外外地检查各门店的经营情况。
据了解，书亦的督导数量应该在300名左右，每人原本的管店数为60家，现在降低到30家以内，保持每店每月1-2次的巡查，力度更大。比大学辅导员都要关心你。
如果被检查出问题怎么办？小则调整，大则立马关店整改。比教导主任都要严格。
那么，分公司、营运中心、督导不检查的时候是不是就“自由了”？
这就来到了线上管理的部分——
1、书亦的N套门店标准化SOP
比如，一个叫做「FQSMC」自检体系，F=食品、Q=品质、S=服务、M=目视化、C=卫生，这套门店标准化运营体系目前已经被广泛应用在茶饮行业的门店运营中，形成了行业的质检标准。这5大分类共50个项目，每天必须进行两次拍照上传/汇报至书亦的运营系统进行打分，书亦内部称之为“门店自检”。
包括自检数据在内的所有门店数据（包括财务、进销等数据）连同门店监控每天都会同步至总部中台结合起来分析，每个地区的情况每天都能一目了然——实时进行大的战略部署完全没问题。
而细化到门店——门店数据上传后，督导复查，督导上级对其检查结果复核，总部定期抽查，一层一层进行推导检查，并将层级巡检的结果和督导或片区巡查的结果作对比，来看各层级的巡查结果是否一致，如果各方的数据有很大差距，总部就可以寻根溯源找到原因，另外也通过最终数据对比呈现出最真实的门店情况。
看晕了？对书亦来说其实很简单：来几个系统，一个中台，搞定。
对于每一位门店员工而言也很简单，一部手机，就能即时进行反馈、总结。目前，各个系统的数据正在打通，整理数据可以一次性多维度拉数据，省事。
哪里的数据不对劲，立马进行在线调整或...督导来问候。或者说，即便没有督导，看着系统上的基本分析，也能知道调整的大概方向。
真正的降本提效。
等等，数字化系统，听着都头晕的东西一般员工也会？那书亦得花多少钱请这种高阶运营人员？！
2、书亦线上商学院
书亦的线上商学院相当于书亦的慕课，学什么？门店运营的各种SOP aka「不怕不成材系列学习大礼包」，从产品操作、食品安全、设备使用及维护、门店运营、服务流程、操作系统到社群运营统统都有，书亦人，人手一个账户。
负责各个学习板块的则是对应部门，假设开发社群运营课程的部门是用户运营部门，他们还要按时update课件、讲课，动员各位加盟商学习、告诉他们为什么要学习，还要包教会。
如果要考核在线时间，四舍五入就真的像在上大学了。
所以给各位打工人一句劝：稍微懒一点都别去书亦，哪怕只是去舀舀烧仙草，都有N个SOP等着你学。
现在社会上包括很多媒体在内的观点，都认为书亦是一个“极致性价比”的品牌，也有人更加直接地表示，书亦就是“打价格战”，跟蜜冰相差无几的价格，但却料多几倍！而还有人从书亦在社媒平台上铺天盖地的营销——还跟瑞幸相似，包括我们上文提到的“成本领先战略”，乍听之下，也与价格战有相似的味道，实际如何？
确实，很像。
但有一点需要明确的是，价格战是单纯降价促销，并不能作为长期策略执行。书亦践行接近10年的背后，应该是「成本领先」的功劳，也即总体成本领先带来低价而形成的长期优势。
什么意思？比如，黄婆卖瓜3块一斤，隔壁小黄卖瓜同样3块钱一斤，但小黄在进货、人工、水电方面的成本输出更低，在瓜的售价相同的情况下总体成本更低，小黄就比黄婆的收入更加喜人。
书亦烧仙草就在做这一件事：对手价格低，那么我原料成本低、供应链稳定且低价、铺租低、管理成本低，即便价格与竞争对手价格一样甚至更低，追究所有成本，也还是能够压缩出利润空间。而非简单的“性价比”。
当大家都在谈论某项成本高低的时候，书亦实践的是成本领先。前者只能以业绩成败英雄，后者可是能上教科书的操作——全国范围内都无出其右。
跟成本领先策略相似的是，品牌在做到千家后，尤其是加盟企业，原来细小的运营及管理问题会被放大千倍，一家门店跟不上，问题不大，但当1000家门店的某个小问题跟不上，或是决策踏错半步都将带来严重后果。所幸，书亦在加盟、原料、管理的问题上，从最初就把控严谨。
长期主义。
03
阶段三 用户品牌（当下）
——这是书亦当下以及未来的重头戏（我猜的）。
但正式开始分析之前，我想先讲一个小故事：
今年9月3日，瑞幸收盘价14.48美元。瑞幸在2020年暴雷后，股价从顶峰时期的50.02美元跌低至1.16美元，很多人都说“瑞幸要死了”，可惜的是，没死成，股价回来了。
这要得益于瑞幸的180万私域用户：每天贡献直接单量3.5万多杯，通过群内信息提醒可以促单10万多杯，用户入群后月消费频次提升30%，周复购人数提升28%——私域订单贡献已成瑞幸第三大渠道，而第一和第二则是APP和小程序。
说白了，APP、小程序、社群，这些实际上都属私域，且，这些用户大部分都是瑞幸的会员。
所以拯救瑞幸股价的关键无非是：私域、会员（用户），瑞幸通过私域运营会员提高CLV（customer lifetime value- 顾客终身价值），本来一周买一杯的人，硬生生被运营成了每天买一杯。
在大家还盯着爆雷事件的时候，瑞幸凭借运营会员发展出第二增长曲线，流量变留量。
7000家门店，几千万会员数据，无论是哪一个数字，对于任何互联网品牌而言都是一个极其“可观”的数目，一个未被挖掘的价值金矿。这是书亦布局「用户品牌」的主要原因。
而书亦方也曾在某次采访中提到过，要做「用户品牌」。
他们所表述的意思应该更加接近“以用户为导向”，但我还是固执地理解为“挖掘用户价值”，几！千！万！的会员数据啊！真**诱人。
不难看出，书亦近一两年也一直在“做用户”，成绩与声量也都不错。这里指的是书亦的社群运营。
2020年起，书亦陆续利用门店的力量建立起与用户对话的窗口，当时用的是微信社群，然而据我近几个月的观察，他们已经陆续转为企业微信群。
我牺牲“色相”N多时间跟群主套近乎之后，不仅知道了他所属的部门是“用户运营部”，还摸到了一些内部数据：
目前书亦的社群数量在6500个上下，真正跑起来的只有40%左右，我算了算，在3900个群左右。
虽然也算是不小的数目，但为什么只有40%？主因不外乎——加盟商。
不理解？据说负责书亦社群运营的用户运营部，最大的工作量不是写SOP，而是给加盟商们“洗脑”：为什么要做社群？为什么要用企微？如何运营？等等，效果不错。
越来越多的加盟商通过商学院的课程、通过分公司、通过督导的引导，也因为整体营销环境的改变，都开始加入到用户运营的行列，不过推动他们加入其中的最大动力应该是...确实带来了成绩。
做生意嘛，无利不往。
在社群运营上，书亦采取的是试点式运营，比如，出炉新活动，首先在高价值人群群及示范群（粉丝粘性及活跃度较高）首发，根据用户反馈调整，这两类社群往往由总部亲自运营，确定SOP可行，再下发分公司或上线商学院进行全面推广及铺开。这种方法无疑能够最小化试错成本。
另外，书亦社群的一些细节同样值得参考：
基本的，比如，进群欢迎语的设置，用户的一次发言相当于一次广告：
进阶一点的，比如，用户一旦进入到社群就会被中台记录单打上各种标签，书亦运营人员会根据不同的标签定制不同的券唤醒用户。
好玩一点的，比如，群里的各种活动，最近最火的一个莫过于新品内测
这种粉丝忠诚度就离谱，至于里@到的“站姐”我几乎每天都可以见到她在群里蹦跶，我勾搭了群主，她是你们工作人员嘛？群主：是一个活跃得像水军的粉丝。
根据这几天的观察，这个内测活动目前在全国社群开始推，各个群里都活跃得让容易分神的打工仔整日摸鱼。
别问我怎么知道的，花了老大功夫混进核心群卧底，每天被按头安利新品，都工（bian）伤（pang）了。
相比起多数品牌只在群里发优惠券的冷冰，书亦更像“运营”，起码是真正跟用户做连接。成绩是毫无疑问的，进群后的用户相比一般用户的杯数、复购数及下单金额，更高。
书亦在用户运营上的布局，社群只是其中一方面，另一方面是全渠道会员运营体系的构建——会员系统，具体细节，这里不展开说明，但有几项数据不得不提：会员复购率比非会员提升12%，消费频次提升40%，会员客单价提升7% 。
但在运营真正发挥作用之前，书亦各渠道的业务割裂、消费者数据分散、会员营销功能欠缺、第三方平台订单占比大利润薄...反正，各种痛点，根本没法实时根据数据变动而进行营销活动。
用户变心之快，品牌动作稍慢一天，可能都是明日黄花了。
为了更好的经营用户，书亦在2020年底还上线了新营销中台，是的，但凡涉及人力运营的环节，书亦都给用上数字化工具了。
有了这个中台，包括SAP在内，跟饿了么、美团等等第三方平台数据都通过新营销中台实现了连接，打通全渠道的人货场及交易数据，能构建更准确的标签画像、打造更细致的用户生命周期管理、用户分层运营...真正实现千人千面、千店千面和最佳时机的用户运营策略。
别说这么多，来两个例子就明白了：
1、往日三个平台数据一起对比才能得出的结果，如今一个按钮完成，且更为准确；
2、往日商品数据可能一周导一次，如今立马就可以得知，例如下午5点看大盘数据，了解今天什么卖比较好，立马决定明天社群的推广方向。
一句话总结：减少营销误差/时差，实现精准/准点营销。
如果说，新茶饮上半场是烧钱砸流量，是资本的游戏，也是操盘手的游戏；那下半场，就是用户终生价值的拉锯战，是数据颗粒度的粗细对比，更是精细化运营的结果。
能不能迎来像2017年的爆发，就看这一役了？
04
结语
包括业内的很多专业人士在内，都把关注点放在书亦的口号、价格、经营模式上以及三年内快速开店3500家店这些事情上，却把人家开3500家店之前所蛰伏的这十年打基础的过程给忽略了。能快速开店3500家，靠一句标语、靠低价、靠社群、靠下沉市场就能成？
请不要忘了，喜茶在成功之前叫「皇茶」，同样是一个蛰伏多年的品牌。不是所有品牌都能打“闪电战”，相比起快速成功的案例，更常见的是无人问津多年躲在角落无数次试错。
如果独立看成功者的某部分，即便模仿到位——不好意思，每一块单抽出来或许都是一次教科书式的经验，但分开来看其实并不具任何参考意义，这是成功的一环，并非成功的全貌。
例如数字化，如果书亦没有持续投入数字化，估计还得要个一两年才能完成整体数据的打通，扩张到7000家更是不可能，只有当前中后台的资源全部围绕扩张展开，通过各种数据、技术体系的完善来管控整体才有如今的效果。
全局观啊！
所以请不要把书亦烧仙草的某个环节神话，可以做到的人并不少，论长久，还得看整体战略部署。
