作者：王新磊
“规模即是杠杆”。当规模达到一定量级之后，规模本身就是壁垒，并倒逼完成用户认知。
2月22日晚间，上海杨国福企业管理(集团)股份有限公司(以下简称“杨国福”)向港交所提交上市申请书，冲击“麻辣烫第一股”。
一个麻辣烫这样的小摊生意，是如何找到差异化竞争？如何摆脱低层次竞争？如何迭代的？如何一步步走向上市的？
今天，我们梳理杨国福麻辣烫的发展，看清公司的迭代路径。
01
“重做”麻辣烫
今天的杨国福，已经成为麻辣烫的第一品牌。截止2021年9月30日，杨国福品牌旗下门店共有5783家餐厅。
除了自身的发展，杨国福还带出了一个麻辣烫东北军团。杨国福是张亮麻辣烫创始人的表姐夫，亲弟弟创业做了汆悦麻辣烫。时至今日，麻辣烫产业已经成了哈尔滨宾县的一大产业。
像所有的成功一样，一开始都有一些偶然。2000年时，杨国福开始与妻子在路边摆摊创业，卖起大虾粥和小菜。在赚到第一桶金后，市场的敏锐度让他们发现了“麻辣烫”。
在东北，四川麻辣烫的辛辣让很多人不能接受。于是，以杨国福为代表的早期创业者开始尝试将四川麻辣烫“本地化”。
△麻辣烫“本地化”的杨国福麻辣烫
杨国福将东北常见的用于暖身的牛骨汤融合进四川麻辣烫，并在底料中添加了冰糖和全脂奶粉，最终调制出了汤汁呈现奶白色，口味咸中带甜能入口的麻辣烫新品种——脱胎于四川麻辣烫的东北麻辣烫。
2003年，杨国福麻辣烫第一家直营店——杨记麻辣烫在哈尔滨永和街成立，这也是杨国福麻辣烫的雏形。
到了2009年，杨国福不仅成立了哈尔滨杨国福麻辣烫餐饮服务有限公司，更是对麻辣烫进行了一次改革，首创了“论斤称重”商业模式，即不再按照固定的价格进行一碗一碗的售卖，而是让顾客根据自己的食量进行消费。
这种做法被延续至今，如今更是成为了行业惯例。
02
连锁化发展
当初，“杨记麻辣烫”开业半天就售罄，生意火爆非常。很多亲朋好友看见杨国福麻辣烫成本低、回本速度快，便都加入了麻辣烫大军，仅在哈尔滨周边县城，杨国福麻辣烫就开了几十家门店。
但随着竞争对手越来越多，杨国福意识到必须要走品牌和公司化道路才能壮大自己。
2005年，杨国福用自己的名字注册了商标。2006年正式对外开放加盟。
加盟规模扩大后，新的问题也出现了。由于多数加盟商是亲戚托亲戚、朋友托朋友的关系，钻空子占便宜等让人头疼的问题也层出不穷，这让杨国福意识到了危机——长此以往对品牌发展极为不利。
杨国福说，“由于缺少规划，店面数量日益增多的同时，也失去了品牌的统一性，无法形成品牌效应。同时没有系统地规划，在加盟商眼里就等同于杂牌军，很难有品牌知名度。”
2010年，杨国福决定停止加盟进行整顿。
△杨国福麻辣烫
通过整顿，杨国福麻辣烫重新设计了视觉形象，提出了快餐式麻辣烫的概念，正规化了加盟流程，建立标准化食品加工厂，与国内外各类食材供应商签署战略合作协议......不断地进行自我整改。
到2012年，杨国福麻辣烫加盟店达到了800家。重整之后，杨国福决定走出了东三省，开始更大的商业布局。
到这里，我们可以清晰地看到一个路径：一个企业要想成功扩展，第一步要野蛮生长，做大规模，提高区域品牌势能；第二步就是规范经营，推动连锁化和品牌化。特别是对于小吃类餐饮，如果一家企业过于规范，没有野蛮生长，往往会失掉市场的活力。
“规模即是杠杆”。当规模达到一定量级之后，规模本身就是壁垒，并倒逼完成用户认知。
同时，当一个区域市场内，门店规模足够大，它也可以吸纳更大的投资、更多的人才，承载对未来的持续投入。
到了2018年，杨国福的门店数量超过5000家，以杨国福为代表的东北麻辣烫开始将品牌反推进麻辣烫的发源地——四川。
03
进军上海
2012年，东北市场基本饱和，杨国福将公司的总部搬到了上海。这是一个极具战略性的举措。
多年来，杨国福在对产品“重做”，对管理“连锁化”之后，人才成为最本质的竞争。而杨国福也认识到，“如果想要获得最新的技术和管理经验，一定要走到世界的前沿，了解更大的市场，才能更好地服务加盟商。”
在总部搬到上海成立以后，杨国福麻辣烫以上海为中心，加盟店发展到了广东、浙江、江苏等省份。
△杨国福集团上海总部
但在加盟过程中，杨国福麻辣烫又出现一个新问题：加盟商的自我意识很强，会超越公司的管理标准，按自己的想法经营。有时候甚至会直接忽视总部统一进购的要求，用成本低廉的原材料。
更大的风险是，总部权力会被架空。因为杨国福麻辣烫原本与区域加盟商合作，延长了管理链，如果出现问题不能及时解决，不仅总部权力会被架空，品牌还会受损。
“如果放任这种情况的发展，加盟店的管理很快就会失控，加盟商声誉的损毁也会影响品牌的形象，企业容易崩盘。”
就像2010年停止加盟进行整顿一样，这一次杨国福对加盟商进行了二次整顿。
为了管控加盟商，杨国福决定限制区域代理的环节，大多坚持单店合作，同时区域代理亦是经过严格筛选出来的且从基层成长起来的加盟商。
目前杨国福麻辣烫共有14个区域代理商，负责全国20多个省份的店面管理和开发，团队大概有300多人，加上总部团队300多人，共计600多人，为广大加盟商服务。
除此之外，杨国福麻辣烫又迎来了一次关键的迭代——供应链驱动。
△杨国福四川生产研发基地
为了保证几千家门店的出品稳定，2018年杨国福集团不惜投入4亿巨资，建成了四川生产研发基地。该基地占地48亩，集采购、研发、生产、包装、运输、物流于一体，配备调味料研发中心、智能厨房实验中心等，生产的火锅底料和粉料包产品可满足20000家门店的原料供给。
在杨国福方面看来，重资产的自建供应链模式，虽然在前期投入较大，但是实现了真正将供应链掌握在自己手中，构建了品牌的护城河。
“杨国福麻辣烫想走得更远，这是必须选择的一条路，只有打造自己的供应链体系，才能拥有核心竞争力。”杨国福表示。
04
对标海底捞
杨国福成立的成都研发生产中心有两个主要功能：一是推动标准化，二是赋能加盟商。
比如，杨国福首先是制定了统一的产品标准：麻辣烫的骨汤要熬够5个小时、面和粉采用标准化泡制、菜品采用标准化清洗……还规定了店面50%的食材都由总部供应，另外的50%由具备ISC检验报告等资格证书且总部备案、统一认证的供应商提供。
在赋能加盟商方面，主要是由商学院培训加盟商，研发中心提供具有竞争力的新产品。
除此之外，成都研发生产中心还有第三个功能，就是可以生产火锅底料。
这是杨国福对标海底捞的设计。他一直希望公司能像海底捞一样生产出自热小火锅、火锅底料等包装食品，从而丰富公司的产品组合。
2021年1月，杨国福官方旗舰店正式上线，这是麻辣烫行业第一个在电商开店铺的连锁品牌，店里的主打产品包括自热火锅和火锅底料。
△杨国福麻辣烫的零售系列产品
不仅如此，从公司结构来看，杨国福公司也开始了集团化发展。
目前，公司架构主要分成了四个部分：
第一，加盟业务，它的主要工作任务就是加盟合作的所有签约业务；
第二，贸易服务业务，负责供应链和供应商采购配送；
第三，最重要最核心的生产加工业务，其核心就是四川杨国福食品有限公司。
第四，C端零售业务。
05
对标星巴克
最近，杨国福的对标企业开始从海底捞悄然换成了星巴克。
猛一听，有点儿吹牛。但从公司的发展轨迹中来看，是一个质变的结果。杨国福在完成了麻辣烫从产品、品牌、连锁化、人才以及供应链驱动之后，自然就走到了文化驱动。
从品类来说，也是做强大做之后的，从物质富裕到精神富裕的必然追求。更是自信力的重建。
传统的麻辣烫，给人的形象是很LOW的。LOW到什么程度呢？都给麻辣烫两大头牌的创始人造成了“心理阴影”。这主要源于麻辣烫原料比较低端、价格便宜，本身也没什么技术门槛、再加上部分从业者素质偏低，整个品类的感受相比其他要差一个量级。
张亮曾说：“麻辣烫行业和企业没有什么文化，以前参加餐饮行业的大活动，自己内心感觉挺丢人的。”
杨国福也说：“我们希望，消费者吃到麻辣烫也能有荣耀的感觉。”
近年来，随着大批新玩家正在“重做”麻辣烫。比如小蛮椒、福客、辣小喜、许小树、亲爱的麻辣烫等。无一例外，每一个品牌都拥有更漂亮的外表和更舒适的就餐体验。
这是时代的趋势，也是品类升级的必然——从价格到品牌、再到整体体验。
而杨国福也大胆地喊出了他的新目标：对标目标星巴克。
有报道称，杨国福认为企业已经拥有了强大的供应链能力，网店和包装产品也已上线，因此，杨国福将目光瞄准了星巴克——这个无论从客单价、还是从店型角度，都与麻辣烫赛道更为类似的品牌。
从行动上来说，自2017年首家海外分店落地澳大利亚后，杨国福麻辣烫就开始招兵买马，招揽有海外工作经验背景人才。目前，在中国之外，杨国福已经进入新加坡、澳大利亚、韩国、日本、加拿大等国家，并在60多个国家注册了商标。
当初，2020年星巴克喊出未来十年计划全球新开2万家店的目标，那个时候，杨国福就立下了新计划——五年内将门店数增加近七成，营收涨十倍。
