日前，北京部分社区实行疫情下静态管理。消费者原本分摊于社区超市、大卖场等多渠道的购物需求，集中于美团、京东到家、饿了么等线上到家平台，导致所在区域零售商超线上订单激增。
但是，暴涨的订单量却未被实体零售商全盘接收。
一方面，多次疫情反复让零售商意识到，上述订单增长属于非常态化现象，待疫情缓解后便会回落至平均水平。因而出于成本及效率考虑，零售商只能通过调配人力来支援相关门店，但没有必要新增常驻店员、也不会调高线上线下一体化运营系统平均承载量。
另一方面，实体店运营者发现，疫情下开通全渠道运营，通常无法保障所有平台履约率，反而会招致客诉量提升。与其这样，零售商不如首要保障门店正常运营，再在有余力的情况下，选择一到两个运力充足，能够支持拣货的线上平台运营。
这就导致此次北京疫情期间，出现了一个有意思的现象。不少原本同时上线京东到家、美团、饿了么等平台，采用“全渠道”布局的实体零售商超，开始暂停多个线上渠道，仅选择“单渠道”上线。而且，由于零售企业门店所在区域、线上平台合作背景、以及双方配合程度等因素不同，这些企业选择的线上平台也有所差异。
“好像回到了当年实体零售企业站队各大到家平台的样子。”一位到家平台人士评价称。疫情让实体店又变成了强势的一方，可以“挑”平台开通。
比如说，首航超市目前是以美团、饿了么为主要运营平台；华冠超市、沃尔玛线上订单主要集中在京东到家平台上；家乐福则是以饿了么为主。一位平台方相关负责人向《第三只眼看零售》透露称，“北京这边的超市，比如京客隆等，就是看哪个平台给它的驻店运力多，他就主要保谁的平台。”
对于到家平台来说，疫情期间关停自己渠道的实体门店增多，会直接导致平台方GMV下滑。具体到实体零售企业来看，上述变化虽然对其业绩影响相对不大，但实际上揭露出了实体店线上化布局背后的短期问题，同时也引发长期思考。
短期问题是，线上平台能带来的新增流量有限。实体店选择线上平台的依据，变为注重运力及线上线下“一盘货”的运营力。
此前，诸多线上到家平台在接洽实体零售商时，会以流量导入为卖点。但从到家模式来看，实体零售企业接入线上平台是以具体门店点位为基础，辐射周边3-5公里客群。这意味着，当3公里购物圈内的门店密度越大，线上平台能够为单店贡献的新增流量越有限。
尤其是当线上线下一体化运营成为行业共识，上线到家平台的零售门店越来越多，到家平台的流量导入已经接近天花板。这时候，零售企业做线上的比拼点，即转变为，如何在现有用户需求中，如何高效率、低成本地完成线上订单。
多次疫情则在一定程度上证实了上述问题。
当疫情爆发时，消费者由于区域管控等因素，会将此前分散在周边多个购物渠道的需求集中于能够配送到家的零售卖场或平台。但当疫情缓解，这些新增流量便会大比例回落至疫情前水平。
这意味着，消费者不会因为自己是美团、京东到家、或饿了么等某一平台用户，就自然成为平台上线零售门店的新增流量。影响消费者下单的因素始终在于地理上的接近性、商品性价比以及服务体验。
也就是说，实体店做线上，需要从设法做增量转变为如何更好的服务存量。
这一变化，首先会影响零售企业选择线上平台签约、续约的决策依据优先级发生改变。比如说从近几次疫情反复来看，平台方能够保障运力、拣货支持即成为零售企业最为看重的变量。
《第三只眼看零售》了解到，运力能否保障，主要依托两个方面。
一是运力匹配模式。比如说有到家平台采用平台派单、配送员接单双向选择模式，平台对配送人员有一定控制性，因而可以保障基本运力。但也有平台采用单向接单模式，即通过增加人工运费等方式激励配送人员接单，这就会导致一些配送人员刻意等待运费上调后再接单，最终导致运力不足。
二是应急反应机制。例如北京疫情期间，配送人员因社区封锁难以到岗，是运力不足的主要问题。一些到家平台即采用提前调配配送人员入住酒店保障供应、采用“闭环配送”模式完成封控、管控区保供任务等方式保障运力。
其次，零售企业的线上运营策略也会随之发生改变。当零售企业希望通过线上平台导入新增流量，实现业绩增长时，运营团队便会把重心放在线上引流等相关方面。这就需要零售企业付出较高的促销、营销等引流成本。但如果零售企业将线上定位为满足现有客群多渠道购物需求，同时通过提高运营效率、降低运营成本来促成线上盈利，就会改变其投入方向。
《第三只眼看零售》了解到，广东一家零售企业即作出类似调整，停止线上补贴，随即从亏损状态扭转为线上能够盈利。而各大线上平台，也将更多精力投入于提高运营效率层面。
长期思考在于，实体零售商与线上平台间一直存在的“主动权”之争，核心会聚焦为点位之争。
此次北京疫情期间，不少零售企业选择主要保障一家线上平台，暂时关停其他平台。一位线上平台内部人士对此感慨称，“现在又是实体店掌握了主动权。”
实际上，实体零售商与线上平台的“主动权”之争长期存在。由此也形成了线上平台的盈利模式。
早期，京东到家、饿了么、美团等线上平台开始发力到家市场。谁能接入更多的实体零售商门店，谁就能够获得更高的市场占有率及GMV增长。这时候的大型连锁零售商超即掌握了一定主动权，因此也进入了“站队”阶段。
随着线上线下一体化运营成为行业共识，进行“全渠道”布局也成为零售企业的必要举措。各大线上平台即开始在一定程度上获得更多“话语权”。这一方面促成了零售企业接入线上平台的佣金、续约费用上涨；另一方面，也产生了营销、促销等线上补贴费用。
现阶段，疫情影响使得能够保供应的实体门店在一定程度上成为线上平台的稀缺资源。集单后的消费者需求也使相关实体门店即便关停部分线上平台，也能够保障供应、提升业绩。
由此即可看出，实体店与线上平台的“主动权”之争，实际上是点位之争。
这也能减轻实体零售商的两个顾虑。
一是当到家平台等线上平台进一步发展，实体店是否会被取代。目前来看，这基本没有可能。到家平台仍然要依赖于实体门店点位，才能维持其正常运转。虽然部分自营型线上平台能够通过前置仓等模式完成点位布局，但其成本压力要明显高于平台型企业。
而且，随着实体店线上增量减少，运营存量客群的变化进一步发展，到家平台的“服务”属性也会进一步加强。这时候的线上平台竞争， 也会逐步向帮助实体店做好运营过渡。
二是对于布局线上的区域零售企业而言，它们在与大型连锁零售企业竞争时，是否会陷入强者恒强的困局。
实际上，以区域为单位来看，除了个别大型连锁零售企业的强势省市外，不少区域零售企业区域密度要高于全国连锁零售企业。这意味着，当线上竞争也依赖于点位优势时，做好线上也会成为其突围途径。
也就是说，虽然线上线下一体化运营在一定程度上改变了消费者的购物习惯，使得门店位置的重要性不如纯线下运营时代那样占据绝对优势，但从门店数量、周边社区居民需求量等因素来看，点位优势仍然存在。
尤其是随着一批10-15年租约到期的大卖场门店退租，接下来的实体零售市场，也会优质门店资源的新老更迭期。
