如果说单纯一个商场，其成功与否往往与商场所处位置及辅助设施优劣有着决定性关系，那么当企业发展到一定规模，进入异地扩张和连锁经营层面时，处于龙头环节的采购，对于企业的成败将越来越起着举足轻重的作用。目前，我市各大商业企业差不多均有了自己的采购中心，其业务开展也相对独立，依托物流中心，在企业业务链条中扮演着重要角色。这些年，维客集团的整个组织结构所发生的变化，展示出的组织裂变轨迹，具体体现了连锁业态下商业企业经营模式的变化。
采购中心：向源头要利润
进货销售，这是传统商业最基本的经营模式。过去，无论是面积过万平方米的百货商场还是只有几十、十几平方米的小店，多数都是要么从厂家进货，要么是从代理商手中拿货，由于一次进货数量少，在讨价还价上很难拥有话语权。后来，一些规模较大的商场，开始直接引进生产厂家或代理商进店销售，或出租柜台，或联合经营。于是，就出现了经销、代销和联销这三种基本模式。
据业内人士介绍，这三种模式各有优劣。经销是最简单的经营模式，好处是进什么货、从哪进、进多少、定什么价，都由商场说了算，利润空间最大，坏处是进的货无论消费者是否欢迎，你都必须卖出去，风险全在自己，风险最大。代销则是以销量多少支付货款，卖不出去可以退货，基本上没有风险，但利润空间小。联销差不多相当于商场出租柜台，商场与合作者的讨价还价，那就要看商场自身的影响力了，利润空间居中，但比较稳定。
目前，我市很多商场中这三种经营模式呈共存状态。佳世客因所处位置绝佳，目前想进店的厂家或代理商只能排队等候，待被淘汰出商场者空出柜台才可进入。利群、维客的很多商品柜台也属这种情况。
不过，随着企业规模的不断扩大，每一类商品在短时间内的销售额都是非常可观的数字，商场与生产厂家在讨价还价中越来越掌握住话语权，这种情况下，集中采购，统一采购，最大限度地减少中间环节以获得更大利润，成为商业企业的自然选择。2002年底，维客集团成立采购中心，下设食品、百货、生鲜三大分公司以及包括家电、化妆、洗涤在内的约20个业务部门，抛开供应商环节，直接与生产厂家合作，并逐渐取得了100多家名品的独家代理权。集中采购实现后，面临的问题就是存放和向分布不同区域的门店及数百家加盟店统一配送，于是现代化的物流中心也在短时间内建成。目前，维客采购中心配送的商品品种已达到4.2万个，年配送额近4亿元。
从生产厂家一次采购1万元的货和10万元的货，其价格绝对是不同的。以更低的价格进货，不但减少了成本支出，扩大了利润空间，也提高了终端销售的价格竞争力，这就是很多具有一定规模、具备一定条件的商业企业不约而同地组建采购中心的基本原因。当然，集中采购，统一配送，也增强了商业企业宏观调控商品布局、合理调配商品品种、及时采集市场信息的能力，加快了现金流周转。不说服务或购物便利等优势，仅集约化采购所获得的价格优势，规模化连锁商场就足以让不具备此条件的小型商场受到层层挤压，而商业资本的资源整合即成为一种必然趋势。
生鲜独立：组织的渐次裂变
在维客集团采购中心的组织设置中，生鲜虽然是一个分公司，其业务也只限于采购，并不统筹加工制作和终端销售，其集中采购的品种也不太多。2006年，维客集团董事长张贤存在集约化采购和统一配送体系日益完善的基础上，又提出了组织裂变概念，选择成熟商品门类，成立分公司，独立运营，且成熟一个分离一个，食品、百货、生鲜相继独立出来。
相比于其他商品，生鲜是商家最难把握、最具挑战性的商品，货源复杂且难以判断，保存期短且流通环节损耗大，与百姓生活关系密切最受关注。同时，生鲜类商品也最能体现一个商场的影响力 。张贤存把生鲜类商品的重要性界为超市的灵魂。于是，今年2月份，维客集团毅然把生鲜彻底独立出去，成立的生鲜分公司不仅统筹上游采购，还负责中间的加工制作和终端销售。
生鲜分公司首先从猪肉自营进行了有益尝试。在货源采购上，他们通过与国内数家品牌厂家谈判，最终确定与万福、龙大等直接合作，由厂方定期（几乎是每天）电传猪肉报价，价低者供货，由于维客各大门店及加盟店销量大，生鲜公司在采购上牢牢地掌握着话语权。由此，在保障质量的前提下，获得了销售终端的价格优势。据介绍，今年以来维客猪肉的销量同比增长70%以上。
从7月份开始，生鲜公司又涉足熟食自制，通过南下考察，决定新上烤鸡项目，并投资8万多元购买设备。在原料的采购上，生鲜公司既有质量保障，又有价格优势，因此其第一炉奥尔良烤鸡出炉，立即受到消费者欢迎，烤鸡销售数量从以前引进业户经营每天销售十几只，增加到每天销售300多只，胶州店开业当日销售1500余只。
据介绍，生鲜公司的成立，进一步加强了维客对生鲜采购中的质量把关力度，以规模化采购为话语权，生鲜公司下设的生品部、熟品部、蔬果部、海鲜部等均在采购中实现了既能把好质量关，又能获得价格优势的目标。同时，由于涉足了加工制作，公司员工的自觉性更强，并逐渐成为生鲜的行家，负责鲜猪肉剔骨、分割的员工成了刀客。据生鲜公司有关负责人介绍，随着规模扩大和自营品种增加，他们还计划将生鲜作为自有品牌来经营，通过品牌化运作，进一步提升其在消费者心中的形象和地位。
生鲜独立及自营的成功，更增强了维客集团决策层组织裂变思路的信心。按照这一思路，其生鲜公司下设的生品部、熟品部、蔬果部待条件成熟，还可以独立出去，最终也可能以单品为核心组建分公司。当然，裂变到哪一个层面，关键看这一层面的商品本身能否足以支撑起一个公司来专门运营。
