当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时，企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕，将走向公司政治的软性时代。
当零售巨头百思买的副总裁巴拉德(Shari Ballard)，造访百思买的电子产品商品店时，向在场的经理们问道：关于客户，你知道什么我不可能知道的事情？
正是靠这个问题，百思买基层部门的积极性被调动了起来。巴拉德这样描述这一派欣欣向荣的光景：位于芝加哥波兰裔聚居区的一家分店开辟了波兰音乐专区，盈利情况很不错；又比如，明尼阿波利斯的一家分店调整了iPod附件展示柜的位置，这样客户就可以更便利的找到适合自己播放器型号的附件和充电器。在美国零售商诸如Circuit City和CompUSA等竞争对手陷入困境之时，百思买却在加紧对外扩张。
巴拉德接着说道，这些变化是不可能自上而下来实现的，必须要靠基层。在百思买有这样一种共识，就是任何组织都是人为努力的结果，依靠员工的聪明才智和突然产生的创意，经营一家成功且不断壮大的公司。
谁主浮沉
百思买的管理思路正好与最近出版的一本新书《追随力》(Followership)相契合。《追随力》的作者是蛮声世界的管理大师芭芭拉凯勒曼(Barbara Kellerman)，在这本书中，她宣称一个大公司的命运出人意料地取决于基层员工的工作效率。
凯勒曼作为哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心的研究主任，经常在CBS 、NBC上抛头露面，在《纽约时报》以及《哈佛商业评论》经常有所建言，对于领导，管理有着多年的研究，早先写出过风靡一时的《失败的领导》一书，人们都认为讲将领导力都应该从积极乐观的角度来探讨，而凯勒曼却扔出一个糟糕的领导 于是凯勒曼给人们留下了特别的印象。
如今，就在人们都认为领导艺术已经被研究到穷尽之地，很少能出现新见解的时候，凯勒曼的另辟奚径又开始显现了。她将注意力转向公司组织中的另一极，即随从群体，指出决定其命运的并非老板，而是普通员工。
凯勒曼的见解，引起了许多大公司共鸣，其中就包括百思买，联合包裹。他们都推崇追随力，把公司底层员工放到一个前所未有的高度。
百思买现任总裁布拉德安德森2007年夏季的时候在接受《财富》杂志的访问时，举了个例子说，百思买在纽约曼哈顿第44大街与第5大街交汇处有一家店，附近是一个很大的巴西人社区。这个商店的经理一开始就意识到，我们根本没去满足他们的需要。于是，他招聘了会说巴西人语言的人来店里工作。结果，发现有大批的巴西人来纽约市，商店旅游公司取得了联系，而巴西人喜欢逛这家商店，周末店外有旅游大巴车停留。
布拉德安德森认为，我们最好的一些创意来自远离首席执行官办公室的人那些每天与消费者互动的一线员工。布拉德安德森将良好的业绩归功于优秀的团队，他说，如果我们等着坐在办公室的明尼苏达的某个人想出这个点子，我们到现在还是在等待。
已经走过了一百年历程的美国物流公司联合包裹，拥有42.7万名员工，其人力资源副总裁约翰桑德斯(John Saunders)指出，公司过去每月召集司机集体开会，而如今，联合包裹的经理们每年都要与一线司机进行一对一的交谈。在这个过程中公司与他们探讨手机的GPS功能及新技术。这种方式不但给了员工适应变化的时间，公司也得以更精准地找到潜在的问题，进而能够及早处理。桑德斯表示这种做法很有效，单独对话可以根据每个员工的情况开展更全面、更坦率的交流。
正是这种向下的姿态，与同行相比，联合包裹员工的薪水总体上更高，每年送货司机的平均收入为50000美金；联邦捷运的工人每天平均送80个件，而联合包裹平均每人每天能送130个。这就是管理层求助于追随者来指导新技术贯彻的优势。
追随力的土壤
百思买与联合包裹公司民主的建言氛围，不能不让人想起，最近刚刚出版的新书《海星与蜘蛛》里的去中心化论调。其实分析一下无论是海星模式还是追随力，都是建立在一种宽松、自由民主的公司文化上。在《财富》杂志或者《福布斯》杂志都在探讨谁是最佳雇主或者哪家公司最适宜工作时， 薪水的单一指标似乎就不够用了。
凯勒曼在《追随力》一书中说：公司应该寻求充满热情的员工，让他们了解各种信息，并给他们空间去实施有益的项目。
以染蓝著称的IBM一直给员工做项目的机会。在培养员工上提供管理和专业两种机会。如果员工想在管理方向上发展，就提出自己想做经理，公司会进行考察并且进行培训，而且还会给员工一个项目来做，IBM这种机会均等的晋升机会也是一个挑战。一旦被考察合格，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：1.作过一定的项目；2.带过新员工；3.在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
凯勒曼依据追随者对公司的关注程度将他们分为五类，比如孤立者、顽固分子等等。凯勒曼说，明智的管理人员应当区别对待各类追随者。
公司的员工，难免良莠不齐，有的是一心工作，而有的人玩弄权术，企图走捷径。思科公司首席执行官兼总裁约翰钱伯斯，在管理员工上刻意创造一种不平衡感。在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日，让勾心斗角的人际关系没有立足之地。
在思科，经常被讲述起这样的故事。从秘书到高层经理，不是一个童话。员工的成材之路都有章可循，只要你敢于发挥才能，并让公司注意到。你可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。而在灰姑娘成为公主之前，你也不会体会到任何不平等。你和高层享用同样大小的办公空间，你们坐飞机享受同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工都是一样多，而这样不会令你感到自己是一个总部以外的"小公司"；一名新员工到公司，会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司1周年还会收到纪念品。
公司政治历来被人们看成是乌烟瘴气的是非争斗。美国著名管理心理学家施恩教授曾提出心理契约的概念。当一名员工与企业签订合同时，她/他很可能实际上签订的是两份合同，一份是写在纸上的，另一份是写在心里的契约合同。而排在心理契约首位的，就是良好的工作环境。给员工创造一个安定有序，简单平和的工作环境，极有可能改写你在他心目中的认同度。认同度的高低，则直接影响工作绩效。
当更多的企业开始认同追随力对于工作效率的重要性时，企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。以前公司里铁板一块的管理手腕，将走向公司政治的软性时代。
早在2005年时，芭芭拉凯勒曼来到中浦学院为国内的管理干部授课，那时侯，正是官员大规模培训时代来临的时候，当时芭芭拉凯勒曼的《糟糕的领导》正风靡世界。在讲课中，凯勒曼声称：差劲的领导,不只是差劲领导者的错。我们每个人,全都参与其事。可见，追随力早就直根于企业发展的前途之中，而随着互联网时代的不断深入，传统的管理层级逐渐扁平化，《华尔街日报》最近撰文指出， 2008年，追随力将成为管理学热点。
