关于谢国民:
谢国民(Dhanin Cheara-vanont)泰籍华人，祖籍广东汕头，1939年出生，1964年加入正大集团，1970年任集团总裁，1989年起至今任集团董事长。在谢国民领导下，拥有80多年历史之正大集团，目前业务范围跨越20多个国家，旗下员工超过10万名，年销售额超过100亿美元。
1994年以来，在由世界著名财经杂志《远东经济评论》评选的亚洲200领先企业中，正大集团6次位居泰国企业之榜首，3次位居第二。
继2000年、2001年连续被著名经济刊物《远东经济评论》评为泰国百强企业之首。
2003年9月，被美国《财富》杂志评选为全球最具影响力的50位商界领袖之一。
2005年10月，《财富》杂志评出亚洲商界领袖25强，谢国民先生位于其中。
谢先生曾任泰王国政府与国会农业委员会顾问、泰国国务院院长顾问、外交部部长经济顾问、财政部部长顾问、国家立法议会议员、上议院议员、国家经济法律调整研究会副主席等职。曾荣获泰皇陛下御赐尊拉宗诺勋章、大绶勋章、王冠勋章、特级白象勋章和泰国多个著名大学荣誉博士学位。长期以来，谢先生为泰国国家的发展作出了卓越的贡献。
二十多年来，谢先生致力于中国业务的发展，努力促进泰中两国人民的友好交往。正大(卜蜂)集团是第一家投资中国的跨国公司，目前集团中国区属下员工约八万人，投资超过四十六亿美元，业务涉及农牧食品、商业零售、金融、房地产、机械制造、制药等多个行业。谢先生先后担任了泰中友好协会副主席、香港回归祖国筹备委员会委员，荣获同济大学、中国农业大学、复旦大学、中国农业科学院等荣誉教授(荣誉博士、研究员)等名誉学位。
步履稳健、满面春风，记者眼前微笑着的谢国民谦和儒雅,丝毫看不出已近古稀之年。在揽尽人生无数辉煌与岁月沧桑历练之后，谢国民传奇般的家族奋斗秘史就隐藏在这样一张祥和和宠辱不惊的面容下。
岁末年初,谢国民至少有两件事情令世人瞩目,一是入选中国改革开放30年经济百人榜,榜单上这样写道:他是华侨中的商业巨子，他也是商业巨子中的爱国华侨，掌舵着正大集团，心系着祖国故乡，他是改革开放后第一个投资国内的成功企业家。
而在2008年1月16日召开的中国侨商投资企业协会成立大会上, 谢国民正式当选为会长。中国侨商投资企业协会，是在国务院领导亲自过问下成立的全国性侨商组织。谢国民作为南洋最著名的侨商领袖之一，当选实乃众望所归。
这也许是谢国民的光辉岁月逐渐升华过程中的一个小小的里程碑，一个社会企业家的形象逐渐清晰。
眼光与胆识
在我们所能了解的历史传说中，类似于《雾锁南洋》那样凄凉而温情的外乡人在南洋打拼的故事，就发生在谢国民的父辈身上。背篮背袋去过洋，异乡流落哭爹娘，南海迢迢苦万丈，眼泪滴满七洲洋，做牛做马血汗钱，寄返唐山养爹娘。这是谢国民父亲谢易初常给别人说的血泪奋斗史。
谢国民是正、大、中、国四兄弟中排行最小却也是最受谢易初赏识的一个。这也许就是他后来主舵谢氏家族旗舰的最主要原因。谢国民小时曾随父亲回汕头读书，他能说一口流利的潮州话。曾在香港念大学，后来才回泰国。回泰国后，他先在国营蛋类合作社等单位工作了近5年，1963年才进入父亲创办的泰国正大卜蜂集团工作。
没有人告诉我，那时的谢国民是否已经是一个风流倜傥的富家公子？但是传说他精明能干，勤奋而富有开拓精神。他雄心勃勃利用外资，苦心经营，敢于向外开拓，苦干了5年，很快使正大集团走上繁荣道路。业务蒸蒸日上，进入黄金时代。1968年被擢升为正大集团总裁至今。
企业初创时期的艰辛被岁月流逝所冲淡。进入我们视野的谢国民已然是一个有眼光和勇于向外开拓的杰出企业家。他以市场战略眼光及时把握各地社会需要的信息和动向，准确及时地决定投资方向和项目。投资大陆就是他在中国穿梭考察后做出的明智决定。
二十多年前，中国改革开放的前景还不明朗时，我们就敢于率先投资，是基于两点。一是希望为祖国的经济发展作点贡献，二是看到了十亿人口的市场潜力。二十多年后的今天，中国已在宪法中明确规定私营企业是中国社会主义经济的一部分，因而我们对在中国的投资就更有信心了。谢国民说。
谢国民的企业家眼光还体现在他对香港作为与大陆的贸易桥梁的认识上，并且立即付诸实践。他很早就开始在香港做股票买卖，正大集团的股票在香港上市后十分抢手。1989年，他又开始收购香港百货商店，涉足香港商业、金融业、房地产业。
机会远比金钱重要
第一次重返故土，谢国民正好40岁。这是中国刚刚开始市场萌芽的1979年。
谢国民选择了当时仅有1.2万人口的南方边陲小镇深圳。那时刚辟为经济特区的深圳还是一片荒凉的小渔村，谢国民取得深圳市001号中外合资企业营业执照，还拉来了世界著名的农牧企业美国大陆谷物公司合资建立了正大康地有限公司，成为深圳特区最早、最大的外商投资项目。1982年，正大集团又相继在珠海、汕头领取了001号外商营业执照，正大集团也因此成为中国改革开放后第一个在华投资的外商集团。
商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。我就是有1万个亿也不能跑到美国去做电信，因为他们已经把这方面的事业铺满了，没有机会和空间了。真的有这样一笔钱，为什么不去有空白地的国家投资呢？我了解中国的民情，我了解中国人需要什么！在谢国民的眼里，机会远比金钱重要得多，因为抓住了机会才会有钱挣。
在旁观者的视野之中，正大就像一匹快马，在一个恰当的时机进入到水草丰茂的地方，于是它迅速补充体能，然后以更充沛的精力向更辽阔的天地奔去。
1987年，谢国民领导的正大集团在香港组建正大综艺节目有限公司，把海外赏心悦目的、富有知识性、娱乐性的素材制作成电视节目，并于1989年3月开始正式在内地播出，继而又和中央电视台合作制作《正大综艺》节目。随着《正大综艺》的热播，正大集团在中国内地的知名度也越来越高。
从空气中赚钱
作为以农牧业为主的企业，正大人常说的一句话就是，从空气中赚钱，这其实指的是先进的农牧技术和科学的管理机制。谢国民说。
谢国民喜欢强调现代化高技术对于产品的重要性。据说他在1986年出任总裁后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。
类似的传说还有：谢国民实验场研究改良的玉米品种，其产量比普通玉米高3倍，且营养价值高。他从英国引进和经过进一步改良的北京鸭，只要喂养47天就有3公斤重，少脂肪，且不用水养，肉也比中国的北京鸭香嫩好吃正大集团在饲养业、种植业方面实行良性循环，互相促进，用养猪场、养鸭场的畜禽粪养鱼，鱼池的污泥和猪尿作玉米的底肥，使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，循环不息，利在其中
对正大集团来讲，我们有自己的技术，比如我们养虾的技术，生产高质量的虾销售全世界，这个是我们正大集团自己在主导这个市场，世界上没有一家能够跟我们这个事业比。谢国民说。
有技术和科学的管理机制，谢国民可以着手长远利益。我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。
危机中的自救
在1997年开始的亚洲金融风暴中，正大集团的母国泰国变成了风暴的核心。在这次风暴中，泰国损失严重，众多企业纷纷破产，作为泰国最大的企业，正大集团也未能幸免。在危机打击下，该集团大幅滑坡。
一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负。内忧外患之下，谢国民作出了一生中最艰难的决定卖掉泰国境内莲花超市的80%股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
在危机漩涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。谢国民被迫收缩经营战线，一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。与此同时，正大还进行紧急裁员，削减高级职员的薪金，以减少公司的开支。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的银纸。
为应对亚洲金融危机，谢国民把莲花的股份以10块钱一股卖掉了75%，以便保住在中国的方便店，因为中国方便店这个行业发展的空间和机会太大了。
1997年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。谢国民说。
10年后的2007年，谢国民仍稳居泰国首富地位。
亲情与家族企业的未来
谢国民坦言母亲对自己做人影响很大。我母亲做人很有原则，她学问虽然不高，没有什么学问，但她有一个原则，就是不会轻穷重富。还有，对穷人特别特别照顾，对佣人，我对她很感动，她叫我来吃饭的时候，有时候我跟他一起吃饭，她筷子一拿，她就叫所有的佣人我肚子饿了，你们也饿了，你们去吃饭，这里没有你们的事情了。她处处都像，不是对上显得很周到，对下面也照顾得很周到。
谢国民的子女没有一个在集团的核心产业中服务。他的长子涉足房地产业、传媒业；次子涉足连锁超市业,主要在中国发展；小儿子从事电讯业。而谢国民退休之后、正大的走向，也被外界所关注、猜测。
作为家族企业的正大集团，就像一艘行驶在大海上的大船，舵手会选择谁做自己的接班人呢？谢国民解释：可以有几条大船，不是说交给一个人，可以交给三个人，四个人。不同行业，交给不同本领的人，所以都很重用。
很多大企业，不一定说，一定要交给一个人，可以交给一个团队，一个董事会来决定，把世界的有名的人，有本领的人请来当董事，来定这些，找这些人才，总有一天，不一定我的儿子他能够做了那样好。如果有人做得比他更好，他就可以轻松一点了，只在政策方面的，在金融方面的，财务、帐目方面的，去看管就好。不一定要自己来做，应该有这个管理。
对话谢国民
记者：作为海外侨商，您在中国投资近30年了，谈谈投资成功的经验？
谢国民：在发展中国家投资要起点高，要投就投最先进的设备和技术，做世界一流的、最现代化的事业。正大做农牧业(养猪、养鸡、养虾)、饲料、食品业，都是如此。
第二、投资不仅要最先进的，而且最好是一条龙的，有完整产业链的。正大在中国做农牧业投资，就是兼顾产业链的完整性，从种苗繁育、饲养、饲料生产、屠宰加工、国际贸易和国内销售终端市场的正大一条龙生产经营体系。这样做的好处是，产业链中产品的可追追溯性，从农场产品到餐桌食品的安全性。同时可以做强做大。
第三、投资要坚持三利原则，即利国、利民、利企业。要跟着国家政策走，一定能赚到钱。
记者：您作为侨商领袖，又是中国侨商投资企业协会的会长，能否给海外华商来华投资来点建议？
谢国民：中国经过20多年的大规模建设，在基础设施、制造业和其它一些硬件方面已经与发达国家十分接近，但是中国在服务业、物流配送、企业管理等软件方面与发达国家还有相当差距。而这正好给海外华商来华投资提供了好机会。
再就是，随着国际石油价格的不断高升，人们逐渐开始使用人类的能源去替代工业能源。中国是个能源消费大国，虽盛产石油，但能源供应仍十分紧张，开发生物柴油等替代能源势在必行。海外华商投资这一领域一定会有丰厚的回报。
另外，进出口贸易一直以来都是华商的传统优势，华商可以发挥积极的作用，把世界的产品销售到中国，也把中国的产品销售到世界各地。华商还可以用世界各个地方的工厂来生产产品，而将更多的精力用于研发和销售管理。
链接:正大投资中国之路
投资中国:作为亚州最大的农牧食品企业集团,正大投资率先进入中国农牧业和饲料业。目前正大集团在中国的员工总数已经超过8万人,总投资近50亿美元,年销售额超过300亿人民币。正大集团在中国的农牧业投资项目共122个,总数达到200多个,形成包括正大饲料、正大食品、正大肉鸡、正大鸭业、正大种籽、易初莲花、大阳摩托、正大摩托、正大广场、正大制药、具有广泛知名度的企业、品牌和产品。
社会责任:正大集团以赞助社会公益来回馈中国社会和人民,先后捐资3亿多人民币,用于各地的救灾扶贫、科技教育、医疗卫生、文化体育、环境保护和希望工程,这些是有形的、有目共睹的捐赠;而其实正大集团最具社会责任的表现,则是它长期致力于中国的三农事业。
服务新农村建设:正大从农业起步,也是靠农民发家。正大长期致力于三农事业,与中国政府、企业和组织积极研究、规划和投资扶农助农的新农村建设计划。2007年4月,正大集团与国家开发银行签订了《支持中国新农村建设开发性金融合作协议》,有1000亿元人民币的投资用于新农村建设项目。
正大的未来主义思维
在传统的管理学理论中，家族企业一直是一个颇具争议的群体。
曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。然而，随着时代的进步、经济的发展，受家族成员的阅历和能力的制约，在发展到一定规模后，家族企业的发展开始受到来自机制、人才等方面的制约。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。根据研究显示，家族企业落败原因有二：一是领导人视野有限，而是家族管理团队不和谐所致。
不过，来自泰国的华侨谢国民四兄弟所领导的正大集团却很好了规避了这两大因素,在正大研究者看来，这一切都应该归功于谢国民的未来主义思维。
作为舵手，谢国民经常说的一句话就是：我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。
正是在谢国民的超前未来主义指导下，正大成为了进入最早进入中国的外资企业，并在中国还创造了很多的第一。第一家进入中国的深圳、汕头等经济特区的外企，建立起了中国第一家现代化的养鸡场和饲料厂，第一家投资赞助综艺类节目(《正大综艺》)的企业，正是这么多的第一，使得正大集团在中国的前期因为没有真正意义上的竞争对手而获得了快速的发展，从而有机会独享作为行业开创者的垄断利润。
这恰恰是其未来主义思想的具体体现。谢国民一直对于中国的改革开放抱有非常大的信心，正是这样信心和期望促使了正大集团的提前进场。作为结果，正大也从中获取到了巨额的利润，当然还有来自于政府部分的大力支持在中国，良好的政府关系显然也是企业良性发展的前提。
对此，谢国民有着非常通俗的解释：商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。在谢国民的眼里，机会远比金钱重要的多，因为抓住了机会才会有钱挣。也正是抓在了中国的改革开放这样一个千载难逢的机遇，才有了今天这么枝繁叶茂的正大。
谢国民的未来主义似乎并不紧紧体现在对于未来市场的敏感度方面，在如何维护家族团结方面，谢国民的做法也很未来。
纵观中国的家族企业，由于受家族领导人阅历和能力的限制，只要企业发展超出了领导人的能力范围之后，家族领导群体就失去了对于家族企业的实际掌控，其结果要么是直接灭亡，如三株，要么是分家，其中尤以原希望集团的刘氏四兄弟分家最为著名。不过作为传统的华人企业，正大集团自创立至今85年有余，谢氏家族现有两代领导集体数十人，但凝聚力丝毫未减，这对于家族企业研究者而言，显然是个神话。
笔者以为，这是因为谢国民建立了一套类似于现代企业制度的家族管理制度所致。
现代企业制度的核心就是分工协作，责权明晰。这样能有效得分清权力和义务。谢国民所建立的家族管理制度显然也具备这样的特点，各成员之间因为管辖的行业各不相同，由于行业之间交叉甚少，这样就不易产生矛盾，家族的稳定性也就相对更强。
比如，在对待家族企业头疼的子女问题时，谢国民多次表示，其办法就是不让子女们进入正大已经成熟的产业，而是让其各自开辟新的领域。新的领域的开辟更能发挥人的主观能动性，更能锻炼人的能力和意志，这对于以后的成长显然是有益处的。笔者以为更主要的是，这样一来，已经成熟的领域不会因为子女的贸然进入而改变原有的利益分配格局而导致不必要的或家族成员之间或者是家族与职业经理人之间的矛盾，这种种瓜得瓜式的利益分配体系显然兼顾了各方的利益，在不断扩大企业投资机会的同时，由于家族成员之间的不同的产业分工，有力的保证了不同产业之间的相对独立和稳定，从而确保了整个正大集团的长期稳定性。
正是这样的未来性思维的安排，正大才有可能从一个单一的饲料生产企业发展成为一家以饲料业为核心，投资范围涵盖农牧食品业、零售业、工业、制药业、房地产业、金融业等行业的大型跨国集团。
