内纵外横，其势不孤。预取先与，其得必久。
作为连锁店店长除了必须具备人际关系能力之外，还必须具备组织公关能力。人际关系能力决定了店长能否获得他人的认同；组织公关能力决定了连锁店能否获得来自于公司内部各部门、各供应合作厂商、所在地政府机构、周边社区、团体组织的支持。我们前文提到变坐商为行贾，其最根本的一条是连锁店店长应把外部业务联系作为自己的工作之一，这样才能够组织人员走出去，开展社区营销、机构团购等大型促销活动。笔者组织的3.31鹏欣丽都团购夜项目、4.22南城社区的团购夜项目之所以能够分别取得日销售8倍和6倍的成绩，离不开上述两家店面店长对社区物业的组织公关能力。他们获得了社区免费提供宣传摊点场地、社区保安协助发放促销DM、社区公共宣传栏张贴团购夜海报、社区内悬挂团购夜条幅的支持，从而使团购夜宣传的到达率达到100％；宣传周期达一周；确保了团购夜当晚的来店人流及来店成交的达标。
同时，开展异业联盟活动，也是连锁店店长规避所在商圈店面立地位置不佳问题的有效手段。异业联盟合作的基础和前提是要找到共同的对手或者是共同的服务对象。笔者2007年在与某商家开展的联合促销活动，便是建立在共同的对手：当地具有四十年历史的强势百货商场；共同的服务对象：当地中高收入消费者。在促销策划方面主要启动联合报纸、电视宣传、联合户外宣传、外立面联合促销条幅、店内联合促销海报、联合促销广播等，取得较好的联动效果。
连锁店店长的内部营销能力也很关键，但由于这是常备技能，企业之所以将任用该店长，实际上证明该店长具备整合内部资源的能力，当然也赋予该店长整合内部资源的权力和责任。对于连锁店店长而言，将这一权力用得好便是尽职；不用或者用不好便是渎职！
至于如何开展内部营销，我粗浅的看法是：人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决。很多连锁店店长在内部工作过程中往往怨气冲天，言谈举止中充满攻击色彩，抱怨店面的立地位置不好，采购货源不足，价格缺乏竞争力，促销政策保守，竞争对手灵活等，从而招致营运协同部门和关联职能部门的不满；同时，人非圣贤，孰能无过。很多连锁店店长抓住采购或其他部门某一项工作失误不遗余力，不计场合，不将时效的反复攻击之，这样更加招致相关人员的反感。任劳不过软功夫，不怨才是硬本领。这句话的作用在这里就非常明显了。所以我们认为内部营销首先是人脉营销，人脉营销的关键是：恕己之心恕人，责人之心责己。这样才能够获得对方的好感和认同。另外，制度为纲作为表达意见的佐证，增加自己意见的说服力，而不是把制度当作挡箭牌或者攻击他人的盾牌。第三，在内部营销过程中逐级申报是非常必要的，标准化、程序化是连锁企业经营的灵魂，这样的连锁企业才能够做到集团作战，收发自如；越级管理和越级申报严重违反这一原则，连锁企业制度严肃性荡然无存的话，带来的不是的效率提高，而是由于管理混乱，带来更多的管理问题，从而导致效率的低下；逐级申报的另一层含义是对层级以及各层级人员的尊重，一旦某层级上的人员感到自己被忽视或者自己的失误被越级捅了出去，那么如果此人没有被捅死的话，后期的小鞋自然是穿定了。所以，越级申报不可不慎用。最后，采取逐步解决的方式并不意味着被动等待指令的下达，而是在此过程中做好充分的准备，制定至少两份以上的预案，从而有备无患，达成自己设定的目标。
店长兵法第十一篇：竞战篇
知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
现代商战有勇不可无谋，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，智战成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的临门一脚，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是拍脑袋决策也将成为连锁店店长工作要务之一。
店面竞争策略的SWOT分析，必须做到清醒的判断自己不足因素、优势因素，从而趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进之。这是立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维有需要有外向思维；既需要有哀兵必胜的心态又需要有永不言败的战斗精神。十年前南京金鹰国际购物中心在与新街口百货商店、南京中央商场的竞争方面过程中，由于其基本上已经处于新街口商圈的边缘位置，商圈优势基本上是负分，但是金鹰国际采取面向高端消费群体的准确定位，建设大型停车场，优化购物环境等手段，最终在竞争中取得领先，甚至把南京新街口百货商店纳入囊中。SWOT分析法对于连锁店店长而言其实是一个很好的工具，尤其是弱势店面，运用SWOT分析自己的优势和机会在提升团队士气，打造信心方面具备明显的作用。
研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息报纸电视广告对比分析；也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述情报综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持将更为直接有效。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为情报员是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能极真。故而建议连锁店店长们予以重视。否则知己知彼只能成为一句空话。
当然组织培养一批店面的情报人员，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于行业的圈子很小，经常走动难免暴露身份。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员盯梢，甚至上演类似兴化五星和兴化苏宁两家人员07年7月份大打出手的全武行。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言由于费用的因素难免小题大作。因此，组织培养一批店面的情报人员就必须做到三管齐下，其一：选拔培养一批店内固定人员从事市调工作；其二：开展新人市调培训，作为机动人员排除；其三：临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。
店长兵法第十二篇：作战篇
兵无常势，水无常形。
卖场就是连锁店店长的战场，而很多连锁店店长把店办作为战场。连锁总部是遥控指挥，地方公司是电话指挥，而店长作为前线指挥官不能够突前指挥的话，那么连锁店的作战能力势必令人担忧。信息的层层传递，层层扭曲，失真度逐级升高，连锁企业为之付出的代价也将越来越高。连锁企业在对连锁店店长的战位管理并没有明确的界定，店长日巡店制度也形同虚设。我所接触的优秀连锁店店长无一例外对把销售现场作为第一战位，与连锁店基层员工一起开展顾客接待服务工作，尤其是套餐成交85％以上笔数系有连锁店店长亲自参与谈判完成；而我所接触到的失败店长几乎无一例外把自己当作老爷，坐在办公室里发号施令，作威作福。
所谓兵无常势，水无常形更确切的讲是连锁店竞争瞬息万变，每一个顾客都应该是一宗定制化服务CASE。标准给予的是定制服务的弹性空间，而不是束缚连锁店服务的紧箍咒。连锁店店长在一线作战，才能够做到兵形似水，提供因人而异的个性化服务。最起码在当前一段时间内是如此，如果连锁店店长想轻松一点，那么就希望行业整合的尘埃落定的那一天早日到来，因为行业愈不规范，就愈需要连锁店店长的勤勉，毕竟天道酬勤是亘古不变的真理。
店长兵法第十三篇：绝战篇
儒者不言兵，仁义之师，无术而自胜。
虽然《专业家电卖场经营规范》已颁布实施，但是电器连锁店扎堆开店的比邻而居的趋势有增无减，同样的情况普遍存在于家居连锁、综合商超、百货等零售行业。贴身肉搏勇者胜，但是血拼的结果最终导致行业利润的削薄，最终损害的还是未来消费者的利益。拼速度、拼价格、拼规模，杀红眼的商家最终也会把自己企业的命运断送掉。所以，兵法曰：不战而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，为不得已。自古知兵非好战，杀敌三千自损一百，连锁店在经营过程中如果能够坚持诚信经营的原则，把重点放在顾客的服务、为顾客提供消费解决方案、顾客关系的维护和建设上，那么就能够探寻出一条跳出红海的道路，而这一条道路来不得一定急功近利，其需要隐忍和平和的心态，正所谓：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索
与诸位连锁店店长们共勉。
