在去年9月7天的第二次融资中，以9500万美元的数额刷新的服务行业融资纪录，足以看出投资者对7天的殷切期望。
2007年，对于经济型酒店业来说，这一年不平凡，相信在2008年底应该可以看到结果7天保持高速的发展，会成为推动行业发展的最主要动力之一。
在2007连锁业发展高峰论坛间隙，7天连锁酒店集团的CEO郑南雁接受了理财周报记者的专访。近40岁的郑南雁，在大学毕业后的第2年（1992年）放弃了一份很好的工作，创建自己的公司。他开发的千里马酒店管理系统销售业绩很好，位列全国三甲；2000年加盟携程旅行网，任职副总裁兼南中国区总经理，市场营销副总裁，主管全国的市场营销；2004年时再次创业，创建7天。近4年的时间，7天已建立起覆盖全国的连锁酒店网络，拥有酒店近200家，预计到今年年底，拥有酒店超过400家。郑南雁，这样的经历让很多人非常羡慕。
《理财周报》：随着如家上市、品牌收购、大量风险资金的涌入，经济型酒店行业的发展突飞猛进。在机遇与风险共存的现实下，7天是成了大浪淘沙后剩余的几个强势品牌，那么7天是怎样在如家模式之后打造了一个全新的经济连锁酒店的发展模式呢？
郑南雁：我认为，经营的目的，不是你想做什么，而是你能为客户做什么。我们一直在为如何让客户受益最大而努力。基于顾客需求，我们尽量把消费流程做得简单，很多服务以顾客自助为主，如预订、支付。同时，7天提供的集干净、舒适、安全、环保、健康为一体的产品和服务，使更多的顾客群真正感受到天天睡好觉的愉悦，目前7天的市场状况已经是供不应求了。7天的营销以会员制为主，直接面向消费者，去掉了众多的中间商，也是为了缩短服务流程，让服务变得简单，而简单了就能更加规范。
《理财周报》：从门店数目看，如家是目前行业的领头羊；从门店的增长速度看，7天则位居行业之首。从发展模式看，7天有哪些特点呢？而这些特点又给7天带来了哪些成就呢？
郑南雁：7天的发展模式与行业大多数企业不同，我们采取多区域核心城市第一的做深模式，具体做法是集中各种资源，每选准一个地区，均以10家以上店面的规模强势进入，迅速抢占市场，成为该区域第一，当使多个区域成为第一后再脚踏实地向全国扩张。这种发展模式让7天迅速占领了华南、华中、西南市场，连续两年以近400%的增长速度迅速北进、东扩，成为国内经济型连锁酒店的领导品牌。
集中资源，有利于将成本减到最低，而在一个区域密集发展，则有利于提升品牌的影响力。如家做的是面广，我们是做纵深，这两种模式都有可能成为全国第一。
《理财周报》：中国饭店协会会长助理张明厚在接受媒体采访时曾表示，随着7天巨额资金的获得，中国经济连锁酒店的行业格局可能会从四大豪门进入双引擎时代。如家所采取的城市覆盖面第一的做宽模式和7天采取的多区域核心城市第一的做深模式。进入双引擎时代，7天将以哪些优势来面对市场的激烈竞争呢？
郑南雁：从整个酒店行业来看，竞争不是短期，而是一个长期的持续改进。优秀的管理体系和成本控制能力是7天的核心竞争力。
第一，7天运用鼠标＋水泥的经营模式，利用IT技术进行整合管理，通过全盘系统化来加强成本控制，再通过连锁规模把这种成本控制力转化为效益，这也是7天的核心竞争力所在。
第二，7天采取的营销模式与传统酒店截然不同，自2005年成立起，7天一直坚持实行会员制推广，由此节省了大部分的分销成本，同时营造了一个忠诚的客户群体，更成为7天品牌推广的主要方式。
营销的最大基点就是将更多的利益回馈给消费者，跟消费者形成互动，消费者会更加愿意追随我们的品牌。目前，7天会员俱乐部7天会已拥有会员超过150万人，成为酒店行业当中会员发展最迅速也是最多的连锁酒店。
第三，从管理模式看，7天的管理结构是平的，每个店长上面没有分区经理，我们用放羊理论，建立共同的利益机制和必要的监督机制，让利益一致的这样一个体系支撑运转，不需要通过传统的层级管理，我认为这样能做到成本最优。
也许很多人认为我们的管理模式、我们的团队都很不专业，其实我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。7天的不专业，有别于传统的酒店行业的队伍，恰好构成了一种颠覆性力量，正是这支与众不同的团队领导了7天飞速发展。
