原材料价格继续高位运行，人力成本逐步上升，资源越来越紧张，人民币继续升值
不管原因何在，企业家们无论如何也难以不去面对这样的问题：通胀时代来了，怎么办？
通胀时代不仅仅带来的是成本的上升，更有企业资金链条之忧。现在加息预期强烈，且贷款正在收紧。
面对如此局面，中国的企业家们是如何应对，而能安然无恙？
本报将陆续刊发相关报道，讲述在通胀时代的特殊舞台上，发生的商业故事及其展现的商业智慧。这个系列报道的开篇，将讲述中国的供应商如何与沃尔玛--这个世界上最大的零售集团来打交道并提升其产品价格，消化成本上升局面的故事。
下个月，山东潍坊人王焕民和亲戚们在家乡开办的第二家食品加工厂将破土动工，其占地面积是第一家工厂的三倍。新工厂建成后，将致力于开拓新市场，第一家工厂则专门服务于老客户全球最大的零售企业美国沃尔玛公司。
王焕民是潍坊华夏食品有限公司(以下简称潍坊华夏)的创始人之一兼销售经理。尽快扩大规模并寻找新客户，是王焕民为公司舒缓成本上涨、加速占领市场而找到的出路。2005年，潍坊华夏成为沃尔玛的供应商，从一家濒临倒闭的作坊式小企业迅速成长为国内三大山楂卷生产商之一，但不断上扬的生产成本，以及沃尔玛对产品品质和价格的高度敏感，让潍坊华夏始终处于严控成本的压力之下。
在中国，沃尔玛共有大约2万家供应商，潍坊华夏只是其中之一。最近两年，这些处于产业链最前端的供应商普遍感受到沉重的成本压力，而且其压力无法全部传递给追求 天天平价、以善于控制成本著称的沃尔玛。
绝大部分供应商们开始双管齐下，一方面与沃尔玛紧密合作，在确保产品品质的前提下通过各种手段控制成本，并协商适度提价；另一方面则减少对沃尔玛的依赖，寻找新客户并创办自主品牌，扩大利润空间。
也有一些供应商出于各种考虑，选择告别沃尔玛，甚至从市场上彻底消失。
仍具竞争力
中国已经成为沃尔玛全球采购链中最为重要的一环。最近几年，沃尔玛每年在华直接采购金额稳定地保持着90亿美元的规模，即便中国供应商普遍出现了成本上涨，这一数字也没有明显减少。
成本上升是全世界都面临的问题，它不会降低中国供应商的优势，我们也会帮助它们通过提高效率来控制成本。沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源3月3日接受本报采访时说。
总部位于深圳的沃尔玛全球采办成立于2002年2月，负责在全世界70多个国家进行商品采购，其中国的采购量一直稳居首位。最近两年，尽管因人民币升值、原材料和劳动力价格上升而使中国产品的成本上涨，但陈浩源表示，中国仍然最具竞争力，沃尔玛并没有将大量订单转移到越南、印度等劳动力成本更低的国家。
我们会在全球范围内寻找供应商，考察其环保、品质、产量、价格等各种因素，而不是只看重价格。陈浩源说，在价格方面，沃尔玛并非一味强调低价，而是要求企业在环保、劳动保护等各方面合法合规并符合沃尔玛标准的同时，拥有合理的利润。
潍坊华夏的王焕民对这一点有切身体会。他发现，深圳食品批发市场上的山楂卷售价，明显低于自己的产品卖给沃尔玛的价格，但沃尔玛并没有选择前者。关键还是我们的产品质量有保证。王焕民说。
成为沃尔玛的供应商并不是一件容易的事。2005年，沃尔玛曾对潍坊华夏进行多次考察和评估，为了满足前者近乎严苛的标准，潍坊华夏仅在生产条件改善上，就投入了将近20万元，包括对更衣室、化验室进行更新改造。
进入沃尔玛的供应商名单后，企业同样要面临各种压力。一方面，沃尔玛的人员可能随时来到工厂，检查生产运营的各个环节是否符合要求，同时帮助企业进行完善和提高。另一方面，企业还要面对其他供应商，包括国外同行的竞争。
一位曾在沃尔玛全球采办工作的人士说，出于保证供应量并降低风险的考虑，沃尔玛通常会在同一类产品上选择多家供应商，这无形中让一些供应商处于紧张状态，担心失去订单，尤其是自己的生产成本上升后。
原材料一年比一年贵，王焕民说，山楂卷的成本比前几年已大幅上升。但他现在还不太担心会被沃尔玛抛弃，主要原因是自己的产品拥有祖传秘方，品质有保证。另一方面，他也在加大新客户的开拓力度，并着手打造自己的品牌，以便万一失去沃尔玛时，企业也不致陷入瘫痪。
合力控成本
在沃尔玛的另一家供应商香港新保利有限公司设在广东省中山市的工厂中，一部分生产环节已经从过去的手工操作，改为使用自动化设备。与此同时，公司生产的PVC充气床垫、睡袋等产品在运输时，直接装在集装箱的卡板里，而不像过去那样放在纸箱中。
上述两个举措，是沃尔玛和新保利寻找到的降低产品成本的两个方法。善于在每一个环节上严格控制成本的沃尔玛，一直在借助自己的经验和技术，帮助供应商降低成本，共同实现天天平价的目标。
新保利改变产品的包装方式后，同一个集装箱里装下的产品数量提高了大约10%，不仅使公司运输费用下降，还减少了装卸时间，提高了工作效率。
沃尔玛给我们的订单很大，这使得我们购买聚六乙烯等原材料时，因为采购量大，能获得比竞争对手更低的价格，从而降低一部分成本。新保利董事长刘炜舜说。同时，沃尔玛资金充裕，付款及时，使得新保利降低了融资成本。综合衡量，尽管沃尔玛的采购价格较之其他客户稍低，但公司仍有利润空间，而且成本上升带来的压力并不是非常明显。
新保利于2003年底获得了沃尔玛第一张、金额为770万美元的订单，2006年以直销和贴牌生产的方式销售到沃尔玛的产品超过2500万美元。
每天晚上，刘炜舜都能通过沃尔玛的零售链(Retaillink)系统，看到自己的产品当天在沃尔玛全球各个商场、各个区域的销售、库存情况，这对于公司根据市场需求改进产品、调整库存带来了很多便利。
沃尔玛(中国)投资有限公司高级总监范思睿说，沃尔玛免费提供的销售信息，能帮助供应商有效地管理自己的生意，这是沃尔玛帮助供应商节省成本的一个举措。
范思睿和他的同事们几乎每天都能遇到因成本上升而要求提价的供应商，这个时候，他们不会匆忙地满足供应商的提价要求，而是共同分析产品的成本构成，寻找到既不牺牲产品质量，又能使价格具有竞争力的平衡点。
比如，我们会看看能否通过加大采购量、简化包装，或者改供应商直接送货为沃尔玛自己配送等方式，帮助供应商降低成本。范思睿说，同时，公司也会比较其他供应商类似产品的价格，寻找到具有竞争力的产品。
沃尔玛也不会一味地压低价格甚至有意压榨供应商，当确信原材料等成本明显上升后，沃尔玛也会相应地提高采购价格。沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源说，公司不会让供应商赔本做生意，否则双方的合作会不够健康并难以持续。
寻找新空间
尽管和沃尔玛合作愉快并且订单连年增加，但香港新保利有限公司并没有把全部市场都交给沃尔玛。公司董事长刘炜舜说，目前沃尔玛的订单占公司总销售额的30%左右，公司也在为法国家乐福、英国乐购等零售商提供产品。
我们不会100%地依赖某一个客户。商业就是商业，一定要考虑客户过于单一所隐含的风险。刘炜舜说。
对另一家供应商潍坊华夏食品有限公司而言，沃尔玛的订单目前占到公司总营业额的60%左右。公司创始人之一兼销售经理王焕民告诉本报，潍坊华夏会加大与沃尔玛的合作力度，力争三年内使自己的产品进入沃尔玛在中国的每一家门店。与此同时，公司也会大力开拓新客户，适当降低对沃尔玛的依赖程度。
这似乎是沃尔玛供应商的共同选择。尽管通过与沃尔玛合作而获得快速成长，但出于现实利益和长远发展的考虑，供应商一方面维持和强化与沃尔玛的合作，另一方面也在悄然拓展客户，并自创品牌，以获得更大的生存空间。
水果产品的平均利润率只有2%左右，只有实行品牌经营，利润才可能增加。深圳市鑫荣懋农产品股份有限公司国内事业部总经理张剑说。鑫荣懋是国内最大的水果供应链服务商，也是沃尔玛中国最大的水果供应商。2004年，在与沃尔玛合作6年之后，该公司创立了欢乐果园品牌。
事实上，开发新客户、自创品牌以及进军中高端市场，进而获得更高的利润，也是供应商应对成本上升的有效举措。凭借与沃尔玛合作中积累的经验和声誉，这些供应商很容易寻找到新客户，也很容易将控制成本的方法应用到品牌运营和企业的升级转型中。
如今，新保利已经拥有了自己的品牌，并自主研发设计了多款中高端产品，其利润空间随之增大。即便是卖给沃尔玛的产品，由于加入了自有品牌，综合利润率也比贴牌生产提高了不少。
