新光三越摘下台湾百货新霸主的奥秘

何必挤入商圈，我们创造商圈！　　经济不景气，台湾百货业可谓一片萧条，昔日霸主远百和Sogo陆续消沉，但唯独新光三越却一枝独秀，不断开设超大新店-15万甚至20万平方米以上的巨型店之余，去年更创下EPS 7元的惊人经营绩效。它后来居上的成功关键因素是什么，消费者为什么热烈拥抱它？　　台中，街灯杆上还挂留着元宵灯会的旗帜，元宵已过，但台中热闹未减。新光三越百货台中店就座落中港路上，L型主体包围着顶层发光圆柱建物，远远看起来像巨手握住火杯，前庭的露天水舞广场吸引行人目光，这家2000年10月才开幕的新店，2002年营业额93亿元，不但是台中的百货龙头，2003年的上升幅度也颇惊人，单店业绩也高居全台湾百货第二，仅次于有16年资历的台北太平洋崇光SOGO百货忠孝店。　　但比起总体营收与经营绩效，那新光三越百货可就遥遥领先。以2002年数字来看，新光三越全省10家分店总营业额达406亿元，每股税前纯益（EPS）逼近惊人的7元，不论营收和获利，都是台湾百货业第一名。而在它创业的1991年，几乎没有人预测老董事长吴东兴带着两位儿子吴昕达（执行副总经理，负责集团对外投资与大策略规划）、吴昕阳（副总经理，负责全台10家店经营规划）创立的这家中日合资（各50%股权）新成员，会取代远东百货和太平洋Sogo，成为21世纪百货霸主。　　「不要看台中店现在不错，以前可荒凉，附近全部是田地，带国外厂商去看，他们完全不敢相信这能盖百货公司，」副总经理吴昕阳负责10家百货的经营，也身兼台中店店长，回忆起当年亲自督阵，同样感慨。　　总公司贩促部经理洪炳栋回忆，信义新天地A11馆在1997年开幕的前一晚，他和董事长吴东兴去做最后的巡查，结束后发现四周黑漆一片，连想拦台出租车都半天不见一台，「新光三越很多新店开幕时旁边都只有田地，那时大家还开玩笑说开幕活动，就办钓青蛙比赛好了，」洪炳栋苦笑着说。　　重塑商圈新定义　　单单讲究坪效的旧时代，过去了　　以硕大的楼面包容多样商品和服务，进而重塑所在地的新商圈定义，无疑是新光三越超越过去的远东百货、昨日的Sogo太平洋崇光百货，成为当今台湾百货业之王的关键要素。「创造一个新商圈虽然辛苦，但会有领先者的优势，」执行副总经理吴昕达负责新光三越百货的整体投资、策略，他认为只要能抓准当地市场的大趋势变化，一个交通计画、基础建设完善的新商圈经营是有优势的，「单单讲究坪效的旧时代，过去了，」他笑着说。　　正因为要在一片荒地上架起繁华商流，「特大面积」因而成为新光三越百货展店的头号重点，唯有够超大面积的建筑，才能商品服务无所不包，集中城市和周边的消费人口；而由于地段位在城市周边，地价相对便宜，供消费者停车的空间相对宽敞，百货公司也更能满足新世代顾客对空间和感受的需要。以新光三越的台湾第7家百货公司台中店为例，从B6到14楼，楼板面积16万平方米，4万8千多坪（1坪=3.3平方米），营业面积10万平方米，怎么看都是shopping mall级的超级百货公司，可以塞下2家半的台北站前店、3家台北南西店。但这还不是最大，去年才开幕的台南新天地大约是台中店加上台北站前店的规模（总计约24万平方米7万1千坪，营业面积13万平方米4万3千坪），而台北信义新天地的A11、A8加上预计中的A9，三个馆总合就比台中店略大些，再加上新获得的新第4馆，面积也超过20万平方米。　　让超大面积架构起地标式的建筑量体，只是新光三越经营模式的必要条件而已，更重要的是建筑物中要陈列何种商品组合，使得整体经营绩效能超越坪效比它高的同业？　　成为一种生活提案　　「台中店是新光三越的转折，是我们由中型变大型的转折；我们更重视招商，也更看重空间给顾客的欢愉感，」副总经理吴昕阳指出，设定好的店家一定要拉到手，必要时他亲自出马；而宽敞的空间可以安排亲子活动区，让各种文化、促销活动缤纷举行，使百货公司的附加价值大为提高，「消费者要的不是商品而已，」他指出。　　「消费是可以分成几个层次，功能性是基本的，就是单纯买东西，但是经验性的层次，甚至象征的层次，这些才会出现品牌价值，」台大国企所教授赵义隆分析现代百货公司的消费族群，逐渐偏好经验式、象征式的消费习惯，换句话说，「百货公司成为一种生活提案，商品、摆设、装潢等等，成为生活上的一种选择，虽然你不见得会立刻要买东西，」赵义隆分析。而新光三越在台中店之后所希望建立的百货文化，就是这一种生活提案。　　人性空间　　具体来说，台中店模式新添的经营要素中，空间感就是其中一项。一位资深的专柜小姐比较新光三越信义新天地和其它百货公司差异：「新光三越的走道、专柜真的是宽敞很多，比较舒服，临时花车也很少，至少客人不会觉得很挤。」吴昕阳说新光三越在停车场也下了很大功夫，停车位要尽可能足够，要求安全管制和宽敞双向车道，甚至在出入口特别绿化，让驾驶人眼睛接触阳光会较和缓，在信义新天地除了原本的地下停车场，还另划出一块空地使用，「不敢说停车场有多豪华，但是我们很重视安全、空间。」习惯都市的壅狭封闭、停车一位难求的买家，突然遇见宽敞、高挑的卖场楼面和充裕的停车空间，的确是种令人惊艳的空间感受。在新光三越的顾客满意度调查中，处处可见类似的顾客评价。　　娱乐饱足　　既然自诩「生活提案者」，新光三越的空间里也包含多种现代都会的新生活样态，而电影院和各种餐厅，便是现代巨型综合百货和过去传统百货公司最大不同点。「一旦购物变成休闲活动，娱乐内容会增加交通量，交通量增加了，就会使人们在贩售地点驻留；娱乐要素会加深消费者与制造商之间的互动，也会加深消费者与经销商之间的互动，」著名的媒体和娱乐产业顾问麦可J.沃夫（Michael J. worf）在《娱乐经济大未来》一书中指出。　　新光三越台中店的13、14楼是UCI派拉蒙环球影城，紧接于下的两层楼是美食街，电影开映前和散场后的人潮直接明显地带动美食街买气，快餐店在电影开映前出现的几条排队长龙，几乎都是准备要外带进电影院。「百货融入电影院是要让顾客觉得快乐，除了买东西之外，还能给什么，消费者才不会觉得无聊，」吴昕阳表示。位在顶楼的电影院，加上美食街效益，将人潮拉往平时不易到达的卖场最高处，赵义隆指出一般而言每上一个百货楼层，就代表流失部份人潮，而电影院或文化会馆放在顶楼其实都有延长消费者动线的功效。　　新光三越在信义新天地虽然没有内设影城，但华纳威秀影城正对着A11馆，在信义商圈刚开始的时候，这唯二的两家业者互相拉抬人潮成为商圈逐渐发展的重心，「『电影』本身真的是很强的娱乐诱因，对商圈形成的速度会加快很多，」华纳威秀总经理周美惠看着信义商圈从四周是坟墓、交通不便，到现在一片荣景，实在难以想象这个转变只花5年时间。　　善用娱乐力是新光三越的新商圈经营术之一，电影、小吃有时会发挥出乎意外的集客力，但是信义新天地经理江碧琪也指出：结合娱乐与消费这两股力量要小心。如果失去平衡点，太重视娱乐，反而会让消费者失去焦点，完全只来看电影；如果引进不适合的娱乐业种，反而让会某些消费者反感，流失客源。　　加强文化深度　　商品和服务都是目前新光三越优势，但由过去展店经验中发现，透过「文化认同」而来的顾客，多半有着更强的消费忠诚度，因此下一步的经营策略，就是加强每家店里的文化深度，使百货公司不只是买卖消费，还能有精神沟通感染的氛围。去年２月中旬，新光三越与法国文化商品卖场Fnac合资的记者会上，一向低调的新光三越董事长吴东兴却兴奋地表示，Fnac所带来欧洲文化气息将给新光三越更多「心」的文化主题，他也相信即将进驻到新光三越百货设点的Fnac会带来更多人潮。「Fnac有一定的集客力，比如它的信息电子产品会带百货公司向来较少的男性客群，但是更重要的是，它带来的一些文化、休闲的感觉，新光三越强调的正是一种生活型态，」吴昕达进一步诠释。　　「新光三越有个特色是很重视文化活动，这是和消费者进行互动的方式，是质的成长，去培养一家店的气质，像台中店、台南店已经慢慢用气质去做出市场区隔，」贩促部经理洪炳栋负责全省各分店的文化活动规划，他相信长期坚持的举办文化展览、主题活动能让新光三越百货营造出不同的品牌文化。　　每一家新光三越百货都有个文化会馆，每年总公司会规划约5文件的大型文化主题活动，巡回在各分店展出，其它档次由各店自行规划，「文化会场占很大的场地，要算营收效益那是看不到，」吴昕阳认为即使投入贩促成本的15％去做还是值得，因为虽然文化活动的要花钱在媒体宣传、人力，也看不见短期绩效，但是这是投资在未来。　　从习惯进而产生认同　　信义新天地去年的玩具博览会，14天有4万3000人次入场，这还是要花100元买门票的展览。虽然这些不是以促销为主的文化展览，短期看起来对业绩无益，新光三越却很坚持，从1991年南西店在台湾开幕，这项文化活动就一直持续。　　太平洋崇光百货执行副总经理李光荣却有不同意见，「Sogo以前也做过文化活动，但是这其实是吃力不讨好，而且我们的卖场面积也会是问题，3、4万平方米的太平洋百货的单店面积已经太小不够用」他认为关键在吸引到的人潮到底是来看展览？或是来买东西？文化活动带来的效益也许不容易评估，但是台大教授赵义隆认为百货公司举办的促销、文化性活动都能吸引一些流动性客源，尤其对新商圈的形成来说，吸引流动性客源，再转变为固定客源的过程是重要的。「固定客源不只是地理区域上的接近而已，举办活动能让消费者能习惯来逛逛、甚至产生认同，这些活动也成为他半天、一天的生活规划。」　　虽然以文化作号召，不强调狭义的坪效，但每个楼面做起生意来，却各有其现代化的销售兵法。「当空间很大要塞满商品的时候，你会发现好的商品其实没那么多，再降低标准的商品却又不太适合百货公司了，所以可以把剩下空间做主题活动，」信义新天地的店经理江碧琪要求每个楼层都要去结合主题做销售，不能只有鞋子一万双特卖，要安排相关的教学、比赛活动。　　反映城市与消费行为的变化　　日系百货文化固然都强调服务，但是观察消费者的需求才能让顾客打自内心满意，「服务不是鞠躬说欢迎光临而已，」新光三越对各楼面的楼管特别重视，「去比较别家百货看看，我们楼管是最认真的，」吴昕阳希望楼管能回报卖场最新的变化和顾客反应，才能快速调整，即使是最小的细节。　　台中店的美食街，每家小店都装上显示点餐号的显示屏幕，方便让消费者在腿酸腹饥之际，不必站着苦候；电梯内装上小播放屏幕，让站在内侧的人抬头就可以看到抵达楼层和楼面简介，还免去电梯里面面相觑的尴尬。　　空间、娱乐、文化、商品、服务错综构织出强大的集客力，新光三越的新天地百货摩尔MALL模式吸引着流动客群，累积、强化的消费经验和品牌认同，也将流动客群转化为固定客群。新光三越强化固定客源的另个优势是近160万张的会员卡和全省通用的礼券，「新光三越每家店客源不同，但是会员卡、礼券能让这些客源转移到新的分店，」赵义隆认为会员的顾客关系经营在两大日系百货中都很成功，定期信息、会员礼让固定的客群能以旧护新。　　台湾百货公司的每一次世代转型，都反映着城市和消费行为的变化，新光三越从第一家不看好的台北南京西路店做起，十年间一跃而为台湾百货新龙头，看得出它谨慎向社会学习、大胆对自己做变革，进而创新城市风貌的努力。　　你是否在它的「生活提案」卖场里，也看见了新的自己呢？　　公司简介 　　1989 年台湾新光集团及日本三越集团共同集资成立，期望透过双方的合作交流，以促进台湾百货业 的国际化，并以成为具国际水准的连锁百货体系为目标。 1991 年新光三越首家分店于店北南京西路正式开幕，为新光三越全省连锁的目标奠定基石，并以「 生活提案」、「文化艺术」等多项创举开启百货业的新风貌。 几年来在稳健踏实的经营下，逐步完成既定的目标。现在台湾有10多家分店，在公元 2000 年的时，己开辟新竹、台中等据点，在2002年年中在台南开辟全省最大购物中心-台南新天地,2003年底有台北信义新天地A9馆开幕,，今年又有台北天母店将开业，信义新天地新第4、5馆也在规划准备，完成全省百货连锁服务网络。（转载自《数字时代双周》）