这一年来基本是一种摸底，只有摸清了好又多的家底后沃尔玛才能有下一步的动作。而这次18位好又多高管的解聘意味着摸底时期的结束
在收购好又多公司(以下简称好又多)35%股份一年多以后，沃尔玛终于开始有所动作。
近日，好又多华东和华南等地区18名高管接到了公司发出的解聘书，解聘的理由是合同到期。谨慎的沃尔玛并不是这一消息的宣布者，这些被辞高管因不满公司决定提起劳动仲裁时，这一消息才被外界所知。
这是沃尔玛在向好又多派出高管之后针对好又多的第一个大动作。
这是一个信号，是沃尔玛进一步整合好又多的一个开始，接下来沃尔玛的动作会越来越多。逸马顾问机构首席顾问马瑞生对《财经时报》说。
摸底
2007年2月底，沃尔玛宣布收购好又多35%的股权，作为并购好又多整个计划的一部分，沃尔玛在未来三年内，将以10亿美元的价格增持好又多至全资控股。
这一渐进式的并购计划，一方面显示了沃尔玛一贯的稳健作风，另一方面也是出于对现实的考虑。
好又多自1997年在广州开设第一家店以来，在国内34个城市跑马圈地，共开设了107家门店，拥有员工31000多名。而1996年进入中国的沃尔玛，截至2007年在中国只有70多家门店。
好又多一味追求数量的超速扩张引致管理混乱、门店经营质量参差不齐、产权关系复杂等种种问题，门店数量虽然最多，但利润却相对较差。
沃尔玛宣布并购好又多，正是其中国区总裁陈耀昌履新之初。这位新官被寄予厚望，沃尔玛希望他能改变公司在中国扩展缓慢的状态。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区管理层的调整，对最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人进行更换，并在去年年底前冒着与新《劳动法》作对的风险完成了裁员达千人的瘦身计划。
陈耀昌实行新政的铁腕，在好又多的整合问题上出人意料地分外柔和。在把原沃尔玛中国区首席行政官孟永明派驻到好又多担任首席营运官后，一年下来，基本上没有什么大动作。
沃尔玛员内部人士透露，目前，由孟永明带队，沃尔玛一共有约30人的团队进驻好又多，其中孟永明担任好又多首席营运官，其余几十人分别从沃尔玛不同的部门抽出，分布到好又多各个部门。这队人马目前主要充当桥梁的作用：了解好又多的状况，并向好又多传达沃尔玛的经营理念和方式。
这一年来基本是一种摸底，只有摸清了好又多的家底后才能有下一步的动作。而这次18位好又多高管的解聘意味着摸底时期的结束，以及进一步整合的开始。马瑞先表示。
据了解，此次被解聘的好又多18名台籍高管中，华东区有14名，华南区有3名，华西区有1名，他们分别担任好又多超市公司的营业、商品、招商等部门的副总、协理以上职务，其中有4名为好又多超市门店店长。
在当前零售业内人才紧缺的局面下，解聘如此多的中高级管理人才，显示了沃尔玛整合的决心。
整合
随着好又多管理层人事调整的展开，沃尔玛对好又多的业务整合工作也将逐步深入。
和君咨询公司合伙人兼连锁经营研究咨询中心总监文志宏认为，好又多走的是典型的向上游供应商索取利润的经营模式，沃尔玛秉承的是美国薄利多销、获取进销差价利润的做法，沃尔玛与好又多必然面临经营模式上的整合。
沃尔玛与好又多两家公司在商品组织结构、员工素质、企业文化等方面都有很大的差异，尤其是好又多是偏向家乐福模式的门店加强型体系，而沃尔玛是总部加强型体系，一旦整合不顺利，即使沃尔玛中国总体的销售额会有所增加，但是单店的盈利能力将下降。文志宏对《财经时报》说。而好又多的现状是，只有华南、成都部分市场的门店销售不错，而在华东、华北地区的门店普遍处于亏损中。
