在互联网令人狂躁的喧闹过去之后，一度曾经呈现死一般的寂静，所有的人与资本都冷静或冷却下来，都在回味、咂摸与思考，今天，在这寂静里，有一种力量在悄悄地滋生、生长、壮大，这就是BtoC。目录+网络的零售业销售商红孩子，以其独特的切入角度和运作模式，赢得了规模和收益的大幅增长以及资本市场的认可，2008年初获易观国际颁发的网上家居百货零售创新奖。专业人士分析认为，红孩子在运营链条及销售模式的设计方面做出了很多有益的尝试，且在聚集用户的思维上有成功的决策，可以作为企业有效降低运营成本且推广方面实现低投入、高回报的典型案例。
见到红孩子信息技术有限公司这名字总以为是做高新技术的，没想到他们在BtoC上却成了气候。2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。红孩子CEO徐沛欣说。现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司、800名员工、活跃会员45万人，最高日销售量达180万元。
一直让用户站在比我们更为主动的位置上
独特的公司当然会有独到之处，他们这样一个目录＋网络的独特的营销公司居然会运作一个父母委员会来沟通客户关系。
红孩子CEO徐沛欣表示：我们在购物流程的设计上就跟其他的公司不一样，红孩子是先给货后付款。在这种流程设置上，顾客实际上已经占有了非常强的主动权。比如顾客打开货一看，可能发现产品质量没问题，但是他觉得跟在网上或者目录上看到的不一样，他就觉得很不满意，OK，那你可以不付款。如果是质量上有问题，或者验货时没有验仔细，那好，我们还可以退换货。所以，我们一直让用户站在比我们更为主动的位置上，这也是红孩子得以快速发展的原因之一。
遇到问题你还可以去找父母委员会，红孩子视父母委员会为最高权力机关。父母委员会得到客户很大关注，运作起来收效非常好。目前中国商业发展比较快，比较缺乏这种道德层面上的沟通，我们要用父母委员会来改变这种方式，将这种道德层面以外的东西在道德层面之内来解决。他说：父母委员会有权利来决定投诉结果。比如在我们的客户和我们的客服之间有问题没有商量妥或沟通有问题的，就可以寻找父母委员会，由他们决定结果，是退或者换。也就是说，这是一种道德上解决问题的办法，大家都节省了为投诉而付出的时间成本。这对于促进我们与客户之间的交流和沟通来说，起到了相当大的作用。
家庭采购高速公路以客户的标准为标准
在去年年底的公司大会上，徐沛欣把家庭采购高速公路作为了红孩子新的定位。红孩子向他们的榜样欧图学习，把自己定位在目录销售商上，目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。
徐沛欣阐述了他对红孩子的理解：红孩子只是从母婴用品作为B2C行业的切入点，走上现在的渠道经营的高速公路。我们跟其他产品性的公司并不同，我们不管你要买什么，只需要你乐意从我们这里买就可以了。
无需负担店面租金是目录销售的优势，直接从厂家进货，省去了多余的中间环节，大大降低商品成本，便宜成为了目录销售的主要特点，徐沛欣承认，更便宜的价格是他们获得市场的关键。
徐沛欣说,我们要求所有商品都从厂家直接进货，把中间成本降至最低；在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品的库存时间，用最短的时间给供货商结款；还定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助他们进行市场调研。这些工作，帮助我们在进货时拿到了更便宜的价格。同时，红孩子还作出了北京市五环之内免费送货的承诺。
徐沛欣说：红孩子从最初到现在，所有的业务配置上就是一个很长的生产线。从编辑到出刊到发行送货，再从配送到付款到发货到收款到财务，没有任何一个企业会愿意把生产线拉得这么长。但是我们之所以这么设置，完全是为了客户而做的。比方说，客户有这样的要求，觉得看目录比上网看要方便，那好，我们就做书给大家看；再比如客户觉得即时送货更方便，那我们就将以前48小时5环内送货改为5环内24小时送货，5环外也送货。所以，这些经营方式的产生完全是根据客户的要求而来，以他们的标准为标准。
办公室映射出核心管理团队的执行力
来到他们的大办公室，空间很大，红孩子的核心管理团队徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳都在这里办公。
极少见到公司的几个最高层领导共用一个办公室，这样设计办公室是有想法的，当然不是为了节省空间，公司的几个副总和总监都有自己独立的办公室，因为他们的工作需要这样，而几位高层分管公司的不同工作，一起办公可以使管理更加公开透明，各个环节的沟通也更加方便。公司的核心团队配合默契了，整个公司也就能协同作战。红孩子的人介绍。
徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队的协同作战能力，是风险投资商相信红孩子的一个重要条件。
徐沛欣比喻说，他们四个人在开同一辆车，徐沛欣是管方向盘的，李阳负责踩油门，杨涛会管好刹车，马建阳则负责操作系统。这样的比喻是根据他们几个的不同性格和特点得出来的：李阳乐观，具有开拓性，分管公司的产品事业部；杨涛谨慎，常常把问题都预想清楚，分管客服；马建阳稳重，做事踏实，分管新事业部的拓展；徐沛欣是个理想主义者，主要负责为公司制定战略规划。
正因为如此，北极光的邓峰和NEA的朱敏只用了很短的时间就做出了向红孩子投资1000万美元的决定，促使他们的，一方面是对中国零售服务市场的看好，另一方面就是对红孩子团队的信任。与我们的核心团队成员见面后，北极光和NEA马上就决定签约了。徐沛欣说。
相信口碑与用户互动
徐沛欣说：对待投资商上，我们都是有选择的。我们会选择一些能够理解创业，而且深刻理解零售行业和IT之间的结合的投资商。红孩子致力于做一个行业的先锋，事实上红孩子的这种运营模式，这种零售业成为了一种行业，可以说是带动了一个行业发展。这是红孩子尽到的一种社会责任。
也许红孩子这样的公司从来不在媒体上大洒银纸做广告，那么靠什么去传播呢？徐沛欣表示：我们的宗旨是，在作广告之前，一定要把一点一滴的服务做好。我想这种一点一滴的努力，要比空中轰炸的广告更加有用。我们现在大力在做这种基础服务工作。让用户看到我们的目录眼前一亮，立刻产生一种信任感，这就是很难的一件事，而我们做得很好。这也是我们的品牌能够成功传递的一个细节。口碑相传很重要。
在红孩子社区论坛的管理上，我们的处理方式就像道家的一句话，叫做无为而治。你可以去看，我们论坛上面都是透明的，你可以找到骂我们的话，但是我们不会删除。你完全可以很自由的说话。我们看到了，我们会接受并且改进。而对于用户来说，因为不满意可以骂你，所以我下次还来。徐沛欣说。
从只销售母婴产品到整个家庭产品
徐沛欣他们建立起的销售渠道开始发挥作用了，透过红孩子我们再次看到，控制渠道对于中国的零售商们有多么重要。
从只销售母婴产品到现在的整个家庭产品，红孩子的多元化与其他厂商的多元化有本质不同。徐沛欣说，我们并没有单纯的把自己限定为母婴产品经销商，对于红孩子来说，最有价值的是它的渠道，这条渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各种不同的车。徐沛欣说的渠道就是他们的仓库与消费者之间的这条通路。
靠着低价和服务品质，红孩子的客户月重复购买率为5%，季度为70%，年度达到97%，黏性很好。拥有大量忠实顾客的红孩子还有一条排他性优势，就是从一开始就自建物流配送队伍，把物流配送环节抓在了自己手中，既可以在拓展业务时掌握主动性，又可以掌握很多第一手信息。
事实上，红孩子辛苦建立起来的这条渠道，成为了他们最核心的竞争力。掌握了渠道的红孩子，现在所要做的就是把这条高速公路加宽加长，让它上面跑的产品更多，到达的地方更远。
