平价质量并行 台湾“争鲜”年底门店要开到200家

    争鲜贯彻平价定位、成本控管、顾客需求，让消费者以平价的价格，拥有超值的享受。

　　争鲜集团以争鲜回转寿司在市场一炮而红后，又陆续开创争鲜日式定食八、争鲜日式火锅、兰州拉面等品牌，成为国内举足轻重的餐饮集团。该集团连锁事业成功的秘诀，在于彻底作好「平价定位、成本控管、顾客需求」三大策略，打造以国民主食为主的连锁餐饮版图。 

　　鼓励大家集体动脑 

　　争鲜执行长孙荣谦指出，争鲜早期以卖外带寿司为主，后来从日本引进机器、食材，在国内市场率先推出争鲜回转寿司，并陆续创设争鲜日式定食八、争鲜回转火锅、争鲜日式火锅、兰州拉面、鸟太郎烧烤等品牌。目前外带寿司主要以设在捷运站内与周遭为主，有14家门市，争鲜回转寿司114家门市，争鲜日式定食85家门市，争鲜回转火锅5家门市，争鲜日式火锅4家门市，兰州拉面5家门市，鸟太郎烧烤 1家门市。今年的展店仍以争鲜回转寿司为主，其次是定食八，年底前这些品牌合计的总门市以200家为目标。 

　　孙荣谦表示，争鲜开设连锁餐饮品牌的秘诀，在于： 

　　一、平价定位成功。争鲜开设的餐饮品牌，永远以平价、质量双轨并行，且选择以国民主食的餐饮为诉求，让消费者以平价的价格，拥有超值的享受。 

　　二、作好成本管控。集团包括商场、物流、批发等业务合计，年营业额去年39亿元，今年目标挑战50亿元，但总部的员额编制精简至6 0人。 

　　该策略从总部落实到连锁门市经营，争鲜每年推行简化运动，每个门市至少必须要提出5个以上的最合理化提案，从人力运用、物力使用、SOP流程、工作内容、部门间协调等各个层面都可以，力求只要能作到简化，让公司资源、效益达到最合理化者均可提出。以目前近 160家门市计算，等于总公司就拥有来自现场门市达800个提案，扣除无法执行的部份后，总是能对公司产生积极正面的建议。为了鼓励大家集体动脑，凡提案被纳入可立即执行者，每个议案即给予500元奖金。 

　　降低成本 直接向源头买 

　　在贯彻成本控管后，目前人事成本占总成本的比重已从的23，降为 17，但集团年营业额却每年2位数成长。对连锁餐饮业来讲，这几年最大的成本压力来自食材不断飙涨，争鲜的因应方式就是直接向源头买，跳过中间通路的价差，且分散采购、一次绑约，把价格波动冲击降至较低。 

　　三、满足顾客需求：不断因应各种品牌主顾客的需求，调整商品、营销或包装手法，满足顾客的消费倾向。 

　　孙荣谦分析，争鲜在决定要不要投入发展一个品牌前，思考决策的重点，首先，要该品牌未来的发展潜力能开到100家店，才值得投入。这与争鲜集团定位发展平价连锁餐饮的核心思惟相呼应，因为不走精致高价路线，也不开大卖场，因此该品牌的量体，就要是能够创造规模经济的国民主食的餐饮，才值得投入。 

　　先清楚且确认该品牌值得发展后，第二阶段再去思考如何让消费者青睐这个品牌，有何与既有同业差异化之处，如何掌握利润等。接下来，就是选择门市立地条件等技术性问题。 

　　孙荣谦表示，争鲜选择门市有一个坚持，就是租金成本控制在门市成本的9％以内，相较于一般餐饮业店租占成本15％，就相对多出了 6个百分点以上的利润。如果误判，超过3个月的投资报酬率不到5％以上，该关的店就会关掉。前年以前，因为还在测试市场，从前年往前推算5年期间，开了187家门市，但也关了75家门市，去年1家也没关，今年重新测试这些后来新开的品牌，也关了5家门市，整体来看，现在关店的比率比早期已明显下降，这也显示对市场与品牌经营的精准度已愈来愈高。 

　　大力开发年轻族群 

　　孙荣谦指出，品牌的经营必须不断创新，才能持续成长。以争鲜回转寿司来看，虽然已发展10年，但既有店去年的平均单店业绩，都比前年成长2成。主要系去年锁定大力开发年轻族群，策略包括找年轻偶像团体当代言人、发行公仔等作法。 

　　尤其对食材重新调整，以加料不加价的诉求，制造让年轻人认为好康超值的享寿。作法包括把鱼片从10公克加到12公克；寿司内的食材从以前与海苔齐平，多出到超过海苔；部分原本一盘放2颗寿司，增加一颗到3颗。这种加料不加价的作法，虽然提高食材成本，影响毛利率，但因为好康超值消费的诉求成功，额外吸引许多年轻族群与学生族群消费，在总营业额成长2成后，整体获利也成长。